Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Взаимосвязь стратегии УП с общей стратегией организации






Стратегическое управление персоналом (СУП) оказывает влияние на все остальные стратегии управления организацией (маркетинг, производство, финансы и т.д.). Так как наличие или отсутствие специалистов способствует или тормозит развитие организации соответственно.

1. Зависимость стратегии управления персоналом от конкурентной стратегии организации.

В основе лежат 3 типа конкурентной стратегии по Портеру:

§ Инновация

§ Повышение качества

§ Лидерство в издержках.

2. Зависимость СУП от типа общей стратегии организации.

На западе, в основном, используются типы стратегий Майлса и Сноу:

Стратегия защитника применима, когда фирма давно работает на рынке, накопила определенный опыт, связи, и достаточно значительный балласт узкоспециализированного оборудования (большинство больших производственных предприятий промышленности).

Основная задача - сохранение достигнутой доли на рынке и при благоприятных обстоятельствах расширение доли рынка и выход на новые географические рынки.

Для данных компаний необходима: минимизация издержек при поддержании приемлемого качества продукции. Это возможно тогда, когда основные сотрудники обладают значительным производственным потенциалом - слаженный и профессиональный коллектив, имеющий большой опыт работы.

Основные элементы управления персоналом

Вопрос «Покупать или делать персонал самим» решается в сторону делать/выращивать. Использование внутренних источников набора персонала на нижний уровень, большие усилия на отсев людей, не совместимых с принципами организации, развитие потенциала сотрудников.

Как правило, кадровый рост происходит внутри одной функции. Используется интенсивная и периодическая подготовка, и переподготовка персонала

Система оценки деятельности сотрудников - количественно результат, как правило, не оценивается, упор делается на вознаграждение желательного поведения, отсутствие нарушений дисциплины и на минимизацию ошибок (брака)

Нежелательна текучесть кадров, потеря сотрудников плачевна для организации, иногда невосполнима (менеджеры нижнего и среднего звена - мастер, начальников цеха).

Стратегия инноватора

Цель такой компании - раннее вхождение на возникающие рынки с качественным продуктом (российские отделения фирм большой пятерки).

Важными моментами является:

§ быстрая реакция фирм на изменения на сегментах рынка

§ поиск наиболее привлекательных сегментов рынка

В таких компаниях работники должны быть сразу готовыми высоко квалифицированную работу.

Основные элементы управления персоналом

Нет возможности на длительную доводку персонала - персонал покупают, требуется высокий уровень знания специальности; набор происходит на все уровни.

Основной критерий отбора персонала - наличие опыта работы в данной сфере.

Необходим постоянный приток специалистов с соответствующим опытом в соответствующих отраслях - быстрое обновление основного корпуса сотрудников, текучесть сознательно поддерживается на уровне 20-25% в год.

Переподготовка и продвижения для сотрудников - для большинства персонала нереализуемая мечта, программы развития существуют только для менеджеров и высоко квалифицированных специалистов. Основная форма - это самоподготовка. Для менеджеров существуют разные стажировки, в том числе и в материнских компаниях.

За последние 2 года консалтинговые компании стали набирать стажеров из числа старшекурсников и выпускников.

Под эту структуру подстраивается система вознаграждения - по результатам.

Стратегия анализатора наблюдается в особо крупных диверсифицированных компаниях: Северсталь, АФК «Система», ЮКОС, Газпром, ЛУКойл.

Основная проблема таких компаний - необходимость интеграции разнородных подразделений, существующих в своих системах координат.

Интеграционный механизм - система управления по целям (MBO - management by objects).

Корпоративная стратегия выливается в цели различных подразделений. Вспомогательным механизмом является ротация.

Элементы кадровой политики

Общекорпоративная стратегия корректируется при изменении бизнеса, для каждого бизнеса политика управления персоналом будет разной. Каких-то общих подходов нет, в каждом конкретном случаи все зависимости от сложившейся ситуации, традиций и т.д. Правда, если мы открываем новый, для себя, тип бизнеса нам, скорее всего, необходима покупать готовые кадры. Для компании анализатора все зависит от конкретного случая в конкретном структурном подразделении.

Стратегия компании проспектора данная фирма предлагает на рынок принципиально новую продукцию или услугу, фактически создающая рынок или целую отрасль. В России и в мировой практике таких фирм не много (McDonalds, Microsoft).

Основная предпосылка успешности деятельности таких компаний выступает организация четкого взаимодействия между функциональными подразделениями, высокая сплоченность персонала и наличие единого корпоративного духа.

Достижение данных условий способствует существующей политики управления персонала компании проспектора, основной упор делается на создание кадрового ядра, при создании это ядра упор делается на создание или выращивание работников, принцип покупки тоже действую, но используется редко и для уникальных специалистов (перенимаются конкурентов).

Оптимальный уровень текучести для таких компаний 10-15% в год, при этом делается упор на закрепление особо ценных сотрудников. Ценность сотрудника определяется не только профессиональной компетенцией, но и приверженностью корпоративному духу. Для оценки приверженности используются разные методы, например «Оценка по 360 градусов», сотрудник оценивается по всем уровням иерархии (руководителями, коллегами и подчиненными). Информация при таком методе получается не сопоставимой - Оценка подчиненных и руководства может сильно разниться из-за того, что они оценивают сотрудника с разной стороны.

В таких компаниях программы переподготовки сотрудников является неотъемлемой частью, причем она охватывает всех сотрудников в том числе и высшее звено (семинары с себе подобными, с подчиненными). В Стрикленде и Томпсоне можно найти список эталонных стратегий из которых можно вывести соответствующие методы управления персоналом.

3. Зависимость от концепции управления организацией

И.Б. Гурков, в свою очередь, создал свой тип классификации применительно к российским условиям.

Контроллинг (жесткая система планирования и контроля (в диверсифицированных компаниях: в консалтинге, в наукоемких компаниях, это подход не приемлем)), контроллинг это тотальное и системное планирование деятельности предприятия в целом. Организация жесткой системы контроля с обязательным прогнозированием последствий, анализом эффективности всех управленческих действий и результатов деятельности организаций. Оценка всех принимаемых решений, последствий, действий и т.д. по одному критерию - влияние на динамику эффективности бизнеса т.е. жесткая система обратных связей.

В контроллинге различаются стратегическое и оперативное планирование:

На этапе стратегического планирования, в соответствии с целями компании разрабатывается общая инвестиционная компания, одним из элементов которой является планирование развития персонала представляет собой планирование затрат необходимых на развитие персонала. После этого разрабатывается план персонала: расчет потребности в персонале на выполнение работ, план обучения персонала, план найма и увольнение персонала, план заработной платы.

Реинжиниринг (мы уходим от функций к процессам - рассматриваем не функции, а процесс лежащий в основе управления). (Методичка Кудинова) (Брэйли и Майерс принципы корпоративных финансов Ойхман Паков: Реинжиниринг бизнеса, Хаммер и Чампи: Реинжиниринг корпораций).

Оптимизация процессов ведения бизнеса, в результате которой возникает продукт или услуга наилучшим образом удовлетворяющая потребности. В рамках системы реинжиниринга исчезают функциональные подразделения, и возникают процессные группы, члены таких команд несут коллективную ответственность за результат. Меняется роль персонала - работники работают на результат, меняются цели - в основе лежит не исполнение указаний начальника, а удовлетворение потребностей клиента. Фактически работники разрабатывают правила самостоятельно, основным показателем при оценке является достигнутый результат. В процессном методе, как правило работники представлены профессиональным типом мотивации.

4. Зависимость от стадии развития ЖЦ:

На разных этапах ЖЦ рассматриваются разные варианты кадровой политики.

5. Зависимость от миссии организации:

По мнению Герчикова кадровая стратегия может строиться исходя из миссии компании и преобладающего в ней элемента.

Элементы, которые могут преобладать в миссии и особенности управления персонала в них:

§ Прибыль - используется тогда, когда компания молода - человек это ресурс, упор на экономию. Характерен высокий оборот кадров. Преобладает инструментальный тип мотивации (деньги), отношение к персоналу жесткое

§ Клиенты - работник коммуникатор, упор на коммуникабельность, образование, внешний вид. Работники закрепляются за клиентом, в системе контроля преобладают письменные отчеты, применяются наказания.

§ Дело - (рынок жилья, транспорт, продукты питания - везде где существует стабильный спрос), требует высокого уровня квалификации и наличие опыта в данной сфере. Преобладает командная работа, стимулируется профессиональный рост, преобладает профессиональная мотивация, наказания редки.

§ Работник - no comments (японская модель)

§ Развитие - (крупная диверсифицированная компания, инновационная компания) - политика УП может быть разной: если это профильная диверсификация, то ставка делается на развитие существующего персонала, закрытая модель, обязательны повышения квалификации, ротация. Преобладает профессиональный и патриотический тип мотивации. Если компания открывает новый бизнес, то развитие обеспечивается притоком новых сотрудников - найм преимущественно со стороны, требование наличие квалификации и опыта. Нередки увольнения персонала. Преобладает профессиональный тип мотивации.

§ Территория - (градообразующие предприятия, добывающие предприятия, иногда туризм) - патриотический тип мотивации (так как это психологически необходимо), сильно развиты профсоюзы.

6. Зависимость от способов реализации стратегии:

Комисарова, Базаров и Еремина выделили следующие СУП:

§ пассивная

§ активная

§ превентивная

§ реактивная

7. Зависимость от философии менеджмента:

Марр и Шмидт представили 3 варианта СУП:

§ Тейлоровская

§ Интегрированная

§ Японская.

 

Планирования персонала организации

Планирование персонала можно определить как Маркетинг Персонала.

Маркетинг персонала – это управленческая деятельность, направленная на долговременное обеспечение организации трудовыми ресурсами.

Продукт маркетинга персонала – рабочее место.

Широкая трактовка (А.Я. Кибанов): «Маркетинг Персонала»: определенная философия, стратегия УП. Маркетинг (Планирование) персонала – один из важнейших элементов политики управление персоналом организации.

Цель: оптимальное использование персонала путем создания максимально благоприятных условий, которые способствуют повышению эффективности деятельности персонала и развитию партнерского отношения к компании.

Узкая (классическая) трактовка: особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей в персонале организацией.

В процессе планирования персонала важны следующие аспекты:

1. Сколько работников и какой квалификации когда и где будут необходимы.

2. Каким образом можно привлечь необходимый персонал, и в случае избытка сократить «излишний» персонал без нанесения ущерба.

3. Как лучше использовать имеющийся персонал в соответствии с его способностями.

4. Каким образом обеспечить развитие персонала. Как поддерживать тот уровень знаний, который необходим для выполнения текущих должностных функций.

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Основополагающие документы:

§ Действующее законодательство;

§ Трудовой кодекс (ТКРФ);

§ Устав;

§ Учредительный договор;

§ Бизнес-план;

§ Правила внутреннего трудового распорядка;

§ Положение о персонале;

§ Коллективный договор;

§ Положение об оплате и стимулирования труда

§ Штатное расписание

Основные этапы планирования персонала.

1. Определение требований к должности

2. Анализ рынка труда

3. Определение источников и путей привлечения персонала.

4. Определение затрат на привлечения персонала

5. Расчет численности персонала.

Особенно важны 1 и 5 этапы.

 






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.