Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации




Стратегия концентрации

Стратегии концентрированного роста это такие стратегии, которые связанны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

К стратегиям концентрации относятся:

§ стратегия усиления позиций на рынке (тот же рынок тот же продукт) Стратегия выбирается когда: рынок не насыщен, есть возможность прогнозировать рост нормы потребления товара, эффект масштаба серьезно влияет на конкурентные преимущества, есть недорогие каналы продвижения, которые можно захватить

- стратегия развития рынка (новый рынок, старый продукт)

- географическое расширение продаж

- приспособление товаров к иным сегментам рынка

§ стратегия развития продукта (новый продукт на старом рынке) увеличение цены и качества продукта путем добавление новых характеристик товару. Отрасль должна характеризоваться технологическими изменениями, когда конкурент предлагает продукт более высокого качества, когда компания имеет хороший научно-технический потенциал.

Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает области деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку), либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком).

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиции в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.

Стратегия вертикальной интеграции приводит к успеху только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентную позицию компании:

1. она ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск (друг вся отрасль вступить в полосу стагнации).

2. интеграция вперед или назад приводит к зависимости компании от собственных структур и источников поставок (которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки).



3. вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла.

4. интеграция вперед и назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями.

5. вертикальная интеграция назад в сторону производства деталей и комплектующих изделий снижает производственную гибкость компании, увеличивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, а также время на выпуск новой продукции на рынок.

Минус – нет стимула к развитию у захваченных отделов, принятие стратегических решений затормаживается.

 

Стратегия диверсификации

Многие компании имеют корни в одной отрасли экономике. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становиться привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможность роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Применяется, когда рынок близок к насыщению, есть возможность достигнуть эффекта синергии, возможность обеспечить устойчивость компании.

Выделяют 3 вида диверсификации:



1. стратегия центрированной диверсификации. Предполагается, что компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании.

2. Горизонтальная диверсификация. Сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества.

3. Когламерантная диверсификация. Совершенно новый продукт и новый бизнес.

Существуют два фундаментальных подхода к диверсификации - диверсификация в родственный и не родственный бизнес. Доводом в пользу родственного бизнеса имеют стратегический характер: диверсификация в бизнес, обладающей стратегическим соответствием; использование стратегических взаимоотношений для завоевания конкурентоспособности. Главным доводом в пользу не родственной диверсификации является утверждение о том, что любой бизнес, обладающей хорошим потенциалом получения прибыли и приобретенный на хороших финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации.

Минусы: стратегия затратная, рискованная и сложность в управлении.

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.008 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал