Сущность и особенности стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании

Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении. Именно они очерчивают реальные задачи предприятия, помогают определить границы, внутри которых разворачивается его деятельность, предписывают виды и объем привлекаемых для решения задач ресурсов и принципиальные паттерны их аллокации.

Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия.

Стратегические решения направлены на возможное будущее, а не на настоящее. Они лежат в основе успешного ведения дел в компании. Стратегические решения занимают верхнее положение в иерархии решений.

Стратегические решения по своей природе инновационы, эти решения требуют изменений в организации, они сильно зависят от субъективной оценки руководителя и его отношения к риску. Стратегические решения обычно подкрепляются набором административных и оперативных решений.

Стратегические решения - это решения, которые:

§ ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений.

§ связаны со значительной неопределенностью, поскольку учитываются неконтролируемые внешние факторы, влияющие на организацию

§ связаны с привлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия.

Особенности стратегических решений:

§ инновационны по природе, требуют особых мер для преодоления сопротивления нововведениям.

§ направлены на возможности, а не на задачи; на будущее, а не на прошлое.

§ принимаются в условиях неопределенности.

§ субъективны, мало поддаются объективной оценке.

§ необратимы, имеют долгосрочные последствия.

Модель управленческих решений (Саймон):

1. осознание необходимости принятия решения (или наличие возможности); это интеллектуальная стадия.

2. формулирование вариантов развития.

3. оценка вариантов с точки зрения привлекательности для лица, принимающего решение.

4. выбор 1 или нескольких вариантов для реализации.

Что отличает стратегические решения?

1. Первые 2 этапа имеют особо важное значение, т.к. здесь осуществляется отслеживание изменений во внешней среде и поиск привлекательных вариантов новых продуктов.

2. Предполагают распределение ресурсов фирмы между уже известными возможностями и теми, которые могут появиться в условиях неполноты информации.

3. Оценивают совместные эффекты (синергизм), связанные с новым продуктом/рынком.

4. Выделяются варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества.

5. Необходимо работать с вектором потенциально несовместных целей.

6. Оценивается долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Эволюция систем управления и корпоративного планирования

Эволюция систем управления представляется с помощь следующей таблицы

Основным отличием сегодняшней системы управления от всех предыдущих является непрерывность процесса.

Еще одним вариант представления эволюции:

Развитие понятия планирования

Особенность стратегического планирования заключалась в ее тейлористском характере. Руководство или совет директоров разрабатывало цели и стратегии (кстати, опираясь при этом на кропотливую работу персонала). Затем их решения доводились до оперативного руководства, при этом результаты периодически оценивались. В общем, стратегическое планирование опиралось на идеи единоначалия (это мог быть один человек или группа руководителей), на роль начальника, который оценивал всю работу в целом, а затем устанавливал субординацию деятельности. До тех пор, пока все выполняли именно то, что решало начальство, результаты были замечательными; все точно так, как с линией сборки. Считалось, что качество плана - решающий фактор в конкурентном сражении.

Стратегическое планирование было, по-существу, концепцией тейлористского типа. В свое время тейлористский подход был прост и удачен:

1. прежде всего, нужен был талант, чтобы изобрести продукт и процесс производства,

2. затем следовало точно описать все необходимые задачи, объединить их в плане,

3. обучить служащих тому, что от них требуется по плану,

4. соблюдать тщательный контроль,

5. создать группу изобретателей, которые бы постоянно работали над усовершенствованием продукта и процесса производства.

Таким образом, вы получали товары высокого качества с низкими издержками. Тот факт, что все автомобили, которые вы производите, только черные - лишь незначительное неудобство на рынке, где клиент уже доволен тем, что имеет возможность что-нибудь купить вообще. Таким образом, с помощью неграмотных людей низкой квалификации были созданы индустриальные государства.

В основном стратегическое планирование выполнялось таким образом (краткое описание практического процесса): Вы набирали знающих людей, чтобы разработать наиболее реальный план корпорации, используя при этом самую лучшую возможную технологию. Вы, конечно, хранили план в секрете, потому что если он станет известен другим, враг может использовать его в своих интересах. Точно так же корпорация не передает свои планы конкурентам. Вы инструктировали среднее звено руководства, чтобы осуществить план в точности. Качество плана определяло успех компании; неудивительно, что никакие расходы или затруднения не принимались во внимание, лишь бы только получить самый лучший по возможности план. Едва ли вызывает удивление тот факт, что стратегическое планирование сопровождалось появлением большого штабного аппарата. Эти люди выполняли исследовательскую работу, например, чтобы предугадать развитие конкуренции. Они также были ответственны за составление стратегических планов, иногда выполняли контролирующие функции, касающиеся оперативного руководства.

Вскоре, оказалось, что такая система перестала работать. План кажется бессмысленным и абстрактным для тех, кто должен им пользоваться, главным образом потому, что он был разработан без участия линейного руководства. Так, один важный директор - распорядитель объяснил, что в те дни он рассматривал создание стратегической политики как игрушку для высшего руководства («пусть у них будет своя игрушка»).

Но средство для решения проблемы было очевидным: ответственность за составление стратегических планов была должна быть перенесена от штабного аппарата на линейное руководство. Планирование предполагалось сосредоточить больше на нормативных аспектах (точно зная, что вы хотите) и меньше на всяких деталях. Такой подход требует современной и предвосхищающей информации, ориентированной на будущее, а не информации, основанной на прошлом. Следовательно, внимание было переключено от планирования - процедуры к планированию - процессу, рассматриваемого под различными углами, и потому носящего различные названия.

Неудачи стратегического планирования привели к следующим выводам:

§ данный подход не должен быть ни нисходящим, ни восходящим, а взаимным. Стратегическое планирование - процесс связи с высшим руководством, принимающим окончательное решение;

§ планирование или точнее «подготовка» политики должна осуществляться непосредственно линейным руководством;

§ высшее руководство создает предпосылки для вдохновленной работы людей линейного руководства, но при этом имеет также ряд собственных задач;

§ плановикам корпорации отводится новая роль.

2.4.5. Процесс стратегического управления: анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии и ее реализация; контроль и оценка реализации стратегии