Централизация и децентрализация полномочий

Понятия централизации относятся к иерархическим уровням принятия решений. Централизации означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смешаются в направлении нижних уровней организации.

На степень централизации влияют следующие факторы:

§ Стоимость принятия решений. Центр оставляет за собой право принятия связанных с высокими затратами или общественно значимых решений;

§ Унификация политики. Обычно именно центр принимает решения по вопросам имиджа марки и стандартам презентации;

§ Реакция менеджмента на местах. В тех случаях, когда регионы, в которых оперирует компания, существенно различаются по условиям бизнеса, потребностям клиентов или потребителей, целесообразно проведение политики децентрализации;

§ Обязательства персонала и ответственность. Теории мотивации предполагают, что работники организации могут нести ответственность и приветствует расширение автономии, что позволяет менеджменту делегировать полномочия по принятию решений на более низкие уровни иерархии;

§ Власть. Вне зависимости от каких-либо рациональных аргументов уровень централизации во многом определяется интересами власти и отрицательным отношением менеджмента к каким-либо изменениям.

Преимущества централизации:

§ Экономичность (экономия на з/п, технических средствах);

§ Экономия от масштабов деятельности;

§ Возможность координации и распределения ресурсов в соответствии с целями и приоритетами;

§ Представляет общественности согласованный имидж – соблюдение единых стандартов.

Недостатки централизации:

§ Замедленная реакция на различия в потребностях региональных рынков;

§ При принятии решений может не учитываться региональная специфика;

§ Если работники на местах не имеют должностных полномочий, в возникновении проблем они обычно обвиняют центр.

Поскольку для большинства руководителей изменения организационной структуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20 человек. Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой – они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию) – возникают многочисленные проблемы перераспределения обязанностей. Приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг другу, что должно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) – децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Основные трудности децентрализации:

§ отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена;

§ отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;

§ возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть компенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный проект.