Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Ситуационный подход
|
|
На рубеже 70-х гг. прошлого столетия переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внутренней и внешней среде, и главные причины того, что в ней происходит, следует искать вне ее. Именно тогда зародился так называемый ситуационный подход.
Место возникновения – США. Период – конец 60-70-х гг. ХХ в.
Основные представители: Гарольд Кунц, Херберт Шерман, Уильям Гумберг, Джей Лорш, Поль Лоуренс, Джеймс Томпсон.
Ситуационный подход среди «синтетических» учений о менеджменте занимает заметное место. Суть данного подхода заключается в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться друг от друга.
Ситуационный подход – есть не набор рекомендаций, а способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации более эффективно.
Методология ситуационного подхода обычно объясняется как четырехшаговый процесс:
1. Руководитель должен знать средства профессионального воздействия, которые доказали свою эффективность;
2. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь просчитать последствия;
3. Руководитель должен верно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;
4. Руководитель должен увязать применение конкретных приемов, которые вызвали бы минимальный отрицательный эффект с конкретными ситуациями.
Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени базируется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние.
Однако определить все переменные, влияющие на организацию невозможно. Каждая грань характера человека, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении человека, все определенным образом влияет на решения организации.
Конкретный выбор переменных, как и в случае с функциями управления, носит разную интерпретацию у разных авторов. Например, можно ориентироваться на следующее разбиение переменных.
| Внутренние переменные – различаются степенью контролируемости | Внешние переменные – факторы внешней среды, оказывающие влияние на организацию |
| цели организации | крупные конкуренты |
| структура | источники получения техники и технологии |
| задачи | социальные факторы |
| технология | государственное регулирование |
| люди | прочие изменения |
Если системный подход, рассматривал организацию как открытую систему, состоящую их нескольких взаимосвязанных подсистем. То ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным организациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением.
Различные ситуационные теории, базирующиеся на ситуационном подходе, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения в перестановке наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать организационный потенциал отрицают наличие универсальных подходов, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления.
Управление, в первую очередь, - искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее решение, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер. На схеме ниже представлена система точек зрения на менеджмент, из которой следует, что ситуационный подход имеет преимущество, как «синтезатор» существующих учений.
 |
Проектирование организационных структур на основе функционального и целевого подходов
Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многие исследования, носят ситуационный характер. Выделяются четыре группы таких ситуационных факторов:
§ состояние внешней среды (сложность, динамизм);
§ технология работы в организации (неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения, неопределенность в способе выполнения работы);
§ стратегический выбор руководства в отношении ее целей (идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства);
§ поведение работников (потребности, квалификация, мотивированность).
В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организационных структур должно соответствовать стратегии, выбранной компанией. Им был сделан вывод, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектирование новой организационной системы для компании. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.
Чандлер проводил свои исследования в 50-60-е гг. ХХ в. Он писал о возникновении ряда компаний в период с 1850 по 1920 гг. Он разделял их по типам деятельности на производственные и коммерческие (занимающиеся массовыми продажами). Он считал, что предпосылками развития этих фирм были:
§ развитие мирового рынка;
§ технологии массового производства.
По его представлению компании, существовавшие в таких условиях, должны были постоянно вести инновационную деятельность.
Стратегия – определение основных долгосрочных целей, вместе со вспомогательными целями, с соответствующими курсами действий и распределением ресурсов для достижения этих целей; система долгосрочных целей, которые обеспечиваются краткосрочными целями, ориентированная на изменения внешней среды.
Структура – организация, используемая для управления деятельностью, вырастающая из принятых стратегий.
Целевой подход
Выбор руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организационной структуры. Можно рассмотреть три возможных области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как:
§ развитие горизонтальных связей;
§ масштаб управляемости;
§ количество уровней иерархии;
§ звенность организационной системы;
§ централизацию и децентрализацию.
Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организационной структуры приведет к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины, оборудование и товары широкого потребления не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности.
Третье в стратегическом выборе – рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ требует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Однако возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.
Функциональный подход
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, то есть начать осуществлять определенное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментализацией. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно. Примеры: GM, IBM.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментализация. В производстве этот тип департаментализации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. Значительная часть организаций и сейчас использует этот подход.
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом как время, служба персонала – людьми, отдел финансов – деньгами и т.д. Для производственной организации это означает, что наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Разновидностями функциональной департаментализации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое, опытное производство), - по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация, роботизация), - по типу оборудования. Широкое использование функциональной департаментализации работ в проектировании организации связано с несколькими явными преимуществами, которые дает данный подход:
§ развитие функциональной специализации, которая экономит время;
§ упрощение подготовки работника,
§ позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.
Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.
Практически все крупные корпорации выросли на основе этого типа департаментализации или его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию работ.
Обратной стороной функциональной департаментализации является функционализм, возникающий из-за сверхспециализации, создающей непроницаемые перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. Все это ведет к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.
Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не является виной руководителя, а виной используемой организационной структуры.
|
|