Эволюция управленческих идей

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 году. Фредерик Тейлор, создатель научного менеджмента. Принципы научного управления по Тейлору предполагают следующие направления работ: 1. Выявление наиболее рациональных приемов выполнения работы. 2. Установление нормативов, определяющих требования к рабочим результатам. Нормативы основываются на «правильных», наиболее рациональных способах выполнения работы. 3. Обучение работников рациональным приемам работы. 4. Отбор наиболее подходящих работников. 5. Усовершенствование орудий труда. 6. Создание наилучших условий труда. 7. Четкая и понятная связь размера оплаты и результатов труда. 8. Система учета количества выполненной работы. 9. Предоставление работникам полной информации о том, что от них требуется, и о достигнутых ими результатах. 10. Установление хороших отношений между администрацией и работниками. Система научной организации труда помимо идеи рационального выполнения работ в значительной степени направлена на повышение трудовой мотивации работника.

Основателем школы административного управления является французский администратор и предприниматель Анри Файоль. А. Файоль разработал все возможные операции, которые встречаются на предприятиях, на шесть групп: 1) технические операции (производство, обработка); 2) коммерческие операции (покупка, продажа); 3) финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими); 4) страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц); 5) учетные операции (бухгалтерия, статистика и т.п.); 6) административные операции (предусмотрение, организация, распорядительство, координация, контроль) Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления, которые и в настоящее время признаются специалистами: дисциплина, вознаграждение персонала, справедливость, корпоративный дух, подчиненность личных интересов общим, разделение труда, полномочия и ответственность, единоначалие, единство направления, централизация, скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена; порядок, стабильность рабочего места для персонала, инициатива.

М. Вебер полагал, что бюрократия — неизбежный и наиболее эффективный тип ра­циональной организации и управления. Служащий склонен подчиняться скорее рациональным правилам, чем просто приказам и повелениям вышестоящего ру­ководителя. Административный аппарат, который осуществлял рациональную организацию труда, М. Вебер назвал «бюрократией». Он определил характерные черты бюрократических предприятий.

1. Высокая степень специализации служащих, которая обусловлена четким раз­делением труда, распределением официальных обязанностей, повышением квалификации персонала. 2. Иерархическая структура власти, имеющая форму пирамиды, когда четко раз­работана иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности. Каждый чиновник ответствен перед вышестоящим как за свои соб­ственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных. Величина власти начальника над подчиненными четко обозначена. 3. Система правил и инструкций, рационально сформулированных для эффек­тивного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единооб­разие и координацию деятельности служащих. 4. Отбор, назначение и расстановка кадров, основанные на заслугах и личных достижениях кандидатов на должности. 5. Безличная ориентация служащих в контактах с клиентами и коллегами, предо­храняющая предприятие от проникновения «блата», привилегий и т. д.

Э. Мэйо выдвинул теорию «человеческих отношений» в управлении. Суть идей Э. Мэйо состоит в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы управления производством должны рассматриваться через призму «человеческих отношений» с учетом социально-психологических факторов. Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления: 1) деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами; 2) жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой; 3) руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.

Предпосылки теории X, по которой человек выступает как фактор производст­ва, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению Д. Мак-Грегора, в следующем: 1) обычный человек не любит работать и старается избегать работы настолько, насколько это представляется ему возможным; 2) руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности; 3) рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управля­ли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; превыше всего он ставит личную безопасность.

Теория «Z» в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «У» Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории «Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия солидарности преданности коллективу и общим целям.

58.Основные подходы в управлении: процессный, системный, ситуационный

Процессный подход означающая крупный поворот в управленческой мысли. Управление рассматривается как процесс. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Системный подход. Применение теории систем облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно

переплетаются с внешним миром. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависящих частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс: 1.руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, системного анализа, методов планирования …) 2.каждая из управленческих концепций и методик имеет сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные. 3.руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменения одной или нескольких переменных. 4.руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижения целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Планирование как функция управления

Функция планирования является первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе: Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит. Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей? Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой? Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение? Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1. Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.