Иерархические (бюрократические) структуры

Подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях, построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в. М. Вебером и А. Файолем. Эти структуры основаны на четком разделении труда, наличии формализованных правил и норм. Основным недостатком таких структур является их малая гибкость.

В эту группу организационных структур входят линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, штабная, линейно-штабная структуры.

Линейная организационная структура управления (рис.5.1). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающих в своих руках все функции управления.

Рис. 5.1. схема линейной структуры управления по принципу «результат – треугольник»

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут откровенность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 5.1.).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется свего рода иерархия руководителей организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 5.2.

Рис. 5.2. Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рисунка, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.

Линейная структура управления являются логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 5.5).

Таблица 5.5.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией (рис.5.3). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления, организацией начиная со среднего уровня

Функции управления

	Функциональный руководитель А: Функция планирования Отдел - плановый		Функциональный руководитель Б: Функция организации Отдел - организационный

и т д.

И с п о л н и т е л и

Рис. 5.3. Схема функциональной организационной структуры управления

разделяются по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Функциональное управление существует на ряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей.

Как видно из рис. 5.3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 5.6.).

Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура управления. Эта структура является самым распространенным видом структуры иерархического типа. В основу ее построения положена линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам предприятия (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.).

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления и использовать преимущества той или иной структуры. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Пример линейно-функциональной организационной структуры управления

В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и др.). за конечный результат в целом отвечает линейным руководитель организации, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Опыт показывает, что подобные структуры широко используются в промышленности и сегодня. Они рациональны в небольших и средних по размеру организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих стандартные управленческие задачи.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели: постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается производственными задачами, обусловленными новыми целями функционирования и требующими определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

В дополнении к высокой степени иерархичности, многие из крупных фирм с линейно-функциональной системой управления распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителя какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложнила диверсификация деятельности фирм. Современные фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности, выпускают очень разнообразную продукцию. Аналогичным образом некоторые фирмы производят однотипные товары, рассчитанные на несколько различных групп покупателей.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры отражены в табл. 5.7.

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура может быть измена на штабную (рис. 5.4.).

Здесь функция управления производством представлена в составе двух подфункций – подразделений, выделенных по тому или иному признаку (пример, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем подчинении так называемые штабы, т.е. аппараты управления, состоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающих единство и конкретность выполнения специализированных работ.

Рис. 5.4. Линейно-штабная структура управления предприятием

На рис. 5.5 приведена схема так называемой линейно-штабной структуры. В ней за основу берется линейная структура, но при каждом звене управления создается штаб, состоящий из отделов, специализированных по отдельным функциям управления.

Рис. 5.5 Линейно-штабная структура управления

Линейный руководитель (А, или Б₁, или Б₂) утверждает подготовленные своим штабом решения и передает их подчиненным. Уровень качества управленческой деятельности линейного руководителя повышается. Но при большом количестве управленческих функций нагрузка на линейного руководителя остается огромной.

Достоинства и недостатки штабной и линейно-штабной структуры можно сформулировать следующим образом.

Достоинства:

· более глубокая, чем в линейно-функциональной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководителя;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки:

· недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденция к чрезмерной централизации управления.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, совершенствованием технологий и изменениями внешней среды, используют дивизиональную организационную структуру. Суть ее в делении фирмы на дивизионы – подразделения, руководство которыми упрощается ввиду снижения степени иерархичности системы управления (рис. 5.6). Высшее руководство фирмы здесь решает стратегические задачи и координирует работу дивизионов. Выработка тактических решений и оперативное руководство остаются а менеджерами дивизионов. На самом деле видно, что дивизиональный подход к управлению лишь формализует и доводит до оптимума практику делегирования линейных полномочий и децентрализации власти в фирме.

Рис. 5.6 Схема снижения степени иерархичности управления фирмой при переходе к дивизиональной структуре системы управления

Дивизиональную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией, или системой «фирма, в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. При этом эти самостоятельные звенья могут специализироваться по продуктам, потребителям или регионам.

На рис. 5.7 представлена упрощенная схема такой организационной структуры.

Генеральный директор, его заместители и службы обеспечения их работы

Рис.6.8 Схема построения дивизионально-продуктовой оргструктуры управления.

Продуктовая структура позволяет крупной фирмы уделять конкрентому продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате происходит сближение центров затрат и центров прибыли, что облегчает их контроль, усиливается соблюдение графиков отгрузов и т.д. Недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

В. Дивизиональная организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент однотипных товаров или услуг, которые отвечают запросам некоторых крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. В этой ситуации целесообразно все подразделения организации группировать вокруг определенных потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют отдельные подраздения, занимающиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, технической, учебниками для высшей и средней школы, литературой по искусству, словарями и энциклопедиями. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покумателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга, производственный и др.

Возможна другая схема создания дивизионально-потребительской структуры. В ней на первом месте стоит функциональное деление, на втором – ориентация на группы потребителей. Пример – организация дирекции по сбыту (функциональная служба) АО «Северсталь» (г.Череповец). Офис продаж здесь построен по принципу дивизионально-потребительской структуры. (рис.5.9)

Зам. директора

Офис продаж

Обслуживающий офис

Группа продаж в автомобильную отрасль

Группа продаж предпрятиям ТЭК

Группа продаж предприятиям электротехники

Группа продаж предприятиям судостроения

Группа продаж предприятиям машиностроения

Группа продаж метизным предприятиям

Группа региональных продаж

Рис.5.9 Пример комбинированной оргструктуры управления службы сбыта АО «Северсталь», ориентированной на потребителя

Подобные структуры появились недавно и в сфере образования. Сейчас уже стало привычным, что в них имеются не только традиционные общеобразователные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т.д. Налицо ориентация на различные гркппы потребителей.

С. Дивизионально-региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает рещение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает также связь организации с клиентами.

Пример региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения.

§ Децентрализации в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

§ Скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиции проведения единой политики организации, в том числе политики на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной компании, имиджа организации в целом;

§ Возможность управления многопрофильным предприятием с общим числом сотрудников около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;

§ При расширении организацией самостоятельных отделений они становятся не только центрами получения прибыли, но и примером эффективной работыи высокого качества производства;

§ Более тесную связь с партнерами

Недостатки:

Недостатки структуры связаны с формированием промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы:

· В отделениях, так жк как и на верхем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержение аппарата управления;

· Излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать целостности организации.

§ Сложность (много этажей управления), отстутствие быстродействия, высокие затраты на содержание управленического персонала;

§ Разобщеность штабной структуры отделений и штаба компании;

§ Основные связи структуры – вертикальтные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах.

В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, АО, холдинги и т.п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

Линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических, они относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления. С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими бли лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название – органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

Проектная структура управления. Переход от бюрократических структур к органическим стрктурам связан с активизацией проектных работ на предпрятиях. Результатом стало разделение предприятия на ряд полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий такими характерными чертами, как:

§ Целостный характер деятельности;

§ Участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

§ Четко сформулированный конечный результат деятельности;

§ Ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполения работ, координационные мехаизмы. Одной из форм проектного управленияявляется формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, в их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению рукодителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать вознкающие проблемы. По завершении проекта структура распадается, а члена проектной группы переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются).

А, Б, В – организации, специализирующиеся на производстве прибыльного продукта – соответственно А, Б, В.

Рис. 5.7 Дивизиональная организационная структура

Достоинства:

· ориентация на источник прибыли – прибыльный продукт;

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение в большей степени ориентировано на максимальную прибыли и завоевании позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структуры становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

· по выпускаемо продукции (услугам) – продуктовая специализация;

· по рынкам, с ориентацией на потребителя – потребительская, или географическая, специализация.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дивизионально-продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. В этих условиях несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько большого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. Это и окажется решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «P& G» и «GM». Решение ими было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались по основным продуктом. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют такую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производству и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю дивизиона, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 5.8).

Рис 5.10 Проектная ОСУ

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствие с важностью, приоритетностью и другими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью предприятия. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из –за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками). В результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству.

Достоинства структуры:

· Высокая гибкость;

· Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры:

· Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· Дробление ресурсов между проектами.

· Сложном взаимодействие большого числа проектов в компании;

· Отрыве работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний)

Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойственного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан так же выполнить указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис 5.11)

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей. Многочисленный пересечения которых с вертикалью обращуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры. Не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричная структура так же имеет свои преимущества и недостатки. (табл. 3.4)

Таблица 3.4

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитие наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявления возможностей значительного повышения эффективности производства.

Бригадная структура организации работ и управления. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе в нашей стране. Однако только в последние годы появилась объективная необходимость для ее полного использования. Этому послужили следующие факторы:

· Ускорение процессов обновления продукции и технологии;

· Ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки;

· Повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы:

· Автономную работу бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждения за результаты деятельности;

· Самостоятельное принятие решений и координацию работ внутри бригад и с другими группами;

· Замену жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений.

Это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;

· Так как число членов бригады, как правило, находится в пределах от 4 до 20, усилия координируются самими членами (путем ротации).

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.

Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего это формирование бригад по их назначениям (задачам) и определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяют особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в той большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущие и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами в управление, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятие «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

Основные преимущества и недостатки различных структур управления отражены в таблице 5.8.

Таблица 5.8