Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Организационные цели

Объекты и субъекты системы управления персоналом

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

§ работники;

§ рабочие группы;

§ трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

§ функциональный управленческий персонал;

§ линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Организационные цели

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации являетсяформулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 9 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

§ Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

§ Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

§ Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

§ Социальные цели —организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.



 

 

Рис. 9. Цели системы управления персоналом организации Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно. С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 10. Рис. 10. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли. Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 11. Рис. 11. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.    

 



Функции системы управления персоналом организации: Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом. Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры. Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала. Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования. Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом. Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией. Функция обеспечения нормальныхусловий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д. Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.  
Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.   Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики: § пассивная; § реактивная; § превентивная; § активная. Пассивная кадровая политика Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).  

 

 

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. Направления кадровой политики Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.
Направления Принципы Характеристика
1. Управление персоналом организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала Принцип: 1. соответствия 2. профессиональной компетенции 3. практических достижений 4. индивидуальности 1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности 3. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) 4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Принцип: 1. конкурсности 2. ротации 3. индивидуальной подготовки 4. проверки делом 5. соответствия должности 6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей 1. Отбор кандидатов на конкурсной основе 2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе 3. Эффективная стажировка на руководящих должностях 4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент 5. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала Принцип: 1. отбора показателей оценки 2. оценки квалификации 3. оценки выполнения заданий 1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок 2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности 3. Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала Принцип: 1. повышения квалификации 2. самовыражения 3. саморазвития 1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала 2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения 3. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда. Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Эффективная система оплаты труда
1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций 2. Принцип мотивации 1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей 2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

 

Инструменты кадровой политики Инструментами реализации кадровой политики являются: § кадровое планирование; § текущая кадровая работа; § руководство персоналом; § мероприятия по его развитию, повышению квалификации; § мероприятия по решению социальных проблем; § вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива. Этапы выработки кадровой политики: 1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации; 2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов; 3. официальное утверждение кадровой политики организации; 4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений; 5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; 6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий; 7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; 8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.  

 

Уровни кадрового планирования При стратегическом планировании речь идет о долгосрочном планировании (3-10 лет). Оно ориентированно на конкретные проблемы и зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное выявление основных тенденций развития, их качественная оценка – основная задача стратегического планирования. В таком планировании используется информация из политики организации о долго срочной производственной программе. Стратегическое кадровое планирование – это основная часть стратегического планирования всей организации. Причем оно может быть более детализированным, чем основные планы. Т.к. стратегические плановые решения являются основополагающими и отражают политическую систему организации. Стратегическое планирование является основой для тактического планирования. Под тактическим планированиемпонимают перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы УП (срок 1-3 года). Оно ориентируется на цели, поставленные стратегическим планированием. Кадровые программы часто составляются в соответствии с политикой организации, реализуется средним руководящим звеном (руководители отдела). В тактическом плане намного детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое планирование является связующим звеном между д/срочным и оперативным планированием. Оперативное кадровое планирование - к/срочное (до 1 года), ориентированно на достижение конкретных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия по их достижению, а также информацию о выделяемых материальных средствах (вид, количество, время предоставления).    

 

  Термин «регламентация» французского происхождения – это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения, организации, а также порядок проведения заседаний и конференций. Существующие регламенты можно классифицировать для предприятия в зависимости от элементов системы управления: • Регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица (устав, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.); • Регламенты, регулирующие работу персонала, рассматриваемого, в свою очередь, как совокупность взаимосвязанных групп работников (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.); • Регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.); • Регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.); • Регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графики процессов, технологические карты, регламент совещаний и др.).  

 

  Понятие внутреннего трудового распорядка В юридической литературе внутренний трудовой распорядок нередко отождествляется с правилами внутреннего трудового распорядка, т. е. локальным нормативным правовым актом организации, регламентирующим «порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя» (ч. 4 ст. 189 ТК РФ). При таком определении допускается ряд погрешностей. Во-первых, нельзя отождествлять объективную категорию, которой является внутренний трудовой распорядок, с результатом его опосредования. Правила внутреннего трудового распорядка — категория субъективная, поскольку они являются результатом компромисса работодателя и представительного органа работников. В соответствии со ст. 190 ТК РФ правила внутреннего трудового распорядка утверждаются работодателем с учетом мнения профкома организации. В настоящее время правила внутреннего трудового распорядка — это обычно приложение коллективного договора, который заключается работниками и работодателем организации в лице их представителей (ст. 40 ТК РФ). Следовательно, правила внутреннего трудового распорядка утверждаются работодателем не только с учетом мнения профкома, но и совместно с ним, если они включены в коллективный договор, хотя и в качестве приложения.Коллективный договор — единый правовой акт организации. Приложение к нему — его неотъемлемая часть. Во-вторых, внутренний трудовой распорядок опосредуется целым рядом локальных нормативных правовых актов. Это не только правила внутреннего трудового распорядка, но и положения о подразделениях организации, должностные и технологические инструкции, документы технологического процесса. Локальные правовые акты закрепляют, делают обязательными для всех участников совместного труда определенные правила выполнения порученной им работы. Такие правила — это не результат усмотрения работодателя и профкома организации. Они диктуются содержанием технологии, внедренной в данной организации, ведением техпроцесса, его объективными требованиями.   Этимологически требования — это совокупность условий (данных), которым кто-то должен соответствовать, а также настоятельная просьба, пожелание их соблюдать, выраженное в категорической форме, в том числе правовой. Требования технологического процесса адресуются не только к работникам, но и к представителям работодателя. Они обычно в категорической форме предписывают им определенные варианты трудового поведения, которые для них обязательны. Следовательно,внутренний трудовой распорядок можно определить как объективную, обусловленную содержанием технологического процесса систему требований, сформулированных работодателем в пределах, установленных для него законом, к поведению участников совместного труда. Эта система включает следующие элементы: § требования, обеспечивающие ведение техпроцесса, соблюдение охраны труда и качество выпускаемой продукции; § требования субординации и координации поведения работников в производственном коллективе; § режим рабочего времени и времени отдыха, пребывания (нахождения) в организации. Внутренний трудовой распорядок предопределяет систему и структуру особенной части трудового права (часть третья ТК РФ). Поэтому вполне оправданно рассматривать внутренний трудовой распорядок в начале изложения других институтов особенной части, а не в институте дисциплины труда (разд. VIII ТК РФ).    

 

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Определение Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом, доводится до работника под расписку. Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов: 1. Общие положения. 2. Функции. 3. Должностные обязанности. 4. Права. 5. Ответственность.   Типовые организационные структуры Для реализации функций управления и осуществления различных видов управленческой деятельности создается специальный аппарат управления – менеджмент. В менеджменте выделяют три уровня. 1. Высший менеджмент – председатель правления и совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор, директор, заместители директора, главный инженер, главный специалист, главный бухгалтер. 2. Менеджмент среднего уровня – начальник отдела, начальник участка (цеха), заместитель начальника цеха. 3. Исполнительный менеджмент – прораб, мастер, руководитель группы, бригадир. Специализация по функциональной деятельности различных частей аппарата управления обусловливает появление организационной структуры управления. Организационная структура и функции управления неотделимы друг от друга. Функция составляет содержание процесса управления, структура отражает форму управления. Различают следующие типы организационных структур (рис. 3.2). 1. Линейная структура: структурные подразделения низших ступе­ней управления непосредственно (линейно) подчинены руководителям предшествующего более высокого уровня. В этой структуре каждый работник подчинен только своему непосредственному руководи­телю, что устраняет неувязки и противоречия в поступлении управляю­щих воздействий. Но в то же время линейный руководитель для выра­ботки управленческих решений использует в основном свои знания, опыт и интуицию и успевает решать только неотложные оперативные вопросы, на решение стратегических вопросов у него не остается вре­мени.     Рис. 3.2. Типовые структуры систем управления: а – линейная; б – функциональная; в – линейно-функциональная; г – матричная; д – линейно-штабная; е – дивизиональная   В линейных структурах четко наблюдается иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями. Преимущества линейной структуры: - эффективное использование центрального аппарата управления; - установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями; - повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий; - увязка интересов управленческих подразделений. Недостатки структуры линейного типа: · руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к его перегрузке; · повышение времени выработки управленческих решений; · малая инициатива на подчиненных уровнях управления; · задержка роста квалификации менеджера. Линейная структура широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятия (рис. 3.3).     Рис. 3.3. Структурная схема линейной структуры управления в СМУ   2. Функциональная структура основана на принципе разделения функций управления между структурными подразделениями или долж­ностными лицами. В связи с усложнением производства, вы­званным научно-техни­чес­ким прогрессом, руководитель не в состоянии решать все вопросы управления из-за их многообразия, поэтому стали создавать отделы и службы для решения конкретных специфических вопросов управления. Руководители отделов решают только специфические вопросы, которые находятся в их компетен­ции, они наделены полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. В данной структуре преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения (рис. 3.4).   Рис. 3.4. Структурная схема функциональной структуры управления СМП   Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управления. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый руководитель имеет право воздействовать только в своей области деятельности. Преимущества функциональной структуры: - эффективность управления за счет высокой квалификации персонала; - централизованный контроль за стратегическими решениями; - дифференциация и делегирование текущих управленческих решений, повышение гибкости структуры. Недостатки структуры функционального типа: · нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия, трудности координации подразделений; · узкая специализация персонала, подчиненный одновременно может полу­чать указания от различных руководителей, что снижает ответственность за работу. Данная структура эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей: в научно-исследовательских институтах, проектных организациях, малом бизнесе. Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то можно сделать вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатком другой. В процессе своего развития линейная структура органически сочетается с функциональной, образуя линейно-функ­циональ­ную структуру, свободную от недостатков прису­щих отдельным структурам. 3. Линейно-функциональная структура (рис. 3.5, 3.6) объединяет в себе достоин­ства линейного и функционального принципа управления. Ли­нейные руководители непосредственно руководят подчиненными и не­сут полную ответственность за деятельность подчиненных подраз­делений и отдельных работников перед вышестоящим руководством. Они имеют право поощрять и наказывать подчиненных, издавать при­казы и распоряжения в отличие от линейной структуры. Назначение функциональных служб – оказывать помощь линейным руководителям в осуществлении различных функций управления. Нижестоящий уровень подчиняется функциональным службам только в рамках их функцио­нальной деятельности. Координацию работы функциональных служб по горизонтальным связям осуществляет вышестоящий линейный руково­дитель, который определяет объект и содержание работ, а подчиненные ему высококвалифицированные функциональные руководители – спо­собы и методы ее выполнения. Рис. 3.5. Структурная схема общестроительного треста     Рис. 3.6. Структурная схема линейно-функциональной структуры управления СМП   Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Данный тип структур особенно эф­фективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длитель­ного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность ор­ганизации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. 4. Линейно-штабная структура является разновидностью линейно-функциональной структуры, которая дополнена функционально-штаб­ным органом, выполняющим специфические функции управления. Дан­ная структура состоит из подразделений, выпол­няющих определенные функции управления и штаба при линейных ру­ководителях, который вы­рабатывает рекомендации по принятию реше­ния для линейного руково­дителя и не имеет подчиненных (по аналогии[4] с военной организацией). Достоинства: целенаправленное и более эффективное использование производственных возможностей, рациональное распределение управ­ленческого персонала, рациональное и мобильное решение оператив­ной задачи. Недостатки: доминирование административных методов воздействия, сложности в прохождении и согласовании производствен­ных заданий, двойственность подчинения по отдельным функциям. Структуры этого типа применимы при разрешении проблем в экстре­мальных обстоятельствах. Например, в железнодорожных организациях штабы создаются для подготовки решений по принципиальным и ответ­ственным вопросам производственной деятельности. 5. Программно-целевая структура представляет собой временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставлен­ные цели, ресурсное обеспечение. Данная структура используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Например, аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целе­вое управление реализуется в рамках основной системы управления, при этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников. 6. Матричная структура формируется на основе линейно-функцио­наль­­ной и программно-целевой структур при ведущей роли программно-целевой структуры. Данная структура построена по принципу про­граммно-целе­вого управления, ориентированного на достижение конеч­ной цели. Основная идея заключается в том, что реализация конечных плановых результатов рассматривается не с позиции административной иерархии, а с позиции достижения цели в соответствии с программой. При этом основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структурных подразделений, но и на инте­грации всех видов производственного обслуживания, благоприятствую­щих выполнению целевой программы.  

 

Ролевая структура коллектива Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям. Ролевая структура фирмы определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Пример ролевой структуры представлен в таблице ниже. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, быту, на отдыхе и т.д. в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе. Каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей. Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, материалы аттестации, результаты проведения ролевых игр и т.д   Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство. Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства: § авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов; § демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения; § либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.  

 


 


 

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: § фонд заработной платы; § расчет численности персонала; § штатное расписание предприятия. Исходными данными для формирования штатной структуры являются: § плановые объемы производства; § нормативы численности и заработной платы; § схема организационной структуры управления; § типовые (фактические) штатные расписания. Фонд заработной платы позволяет обосновать расходы по зарплате как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы в стоимости продукции: § ФОТ — фонд заработной платы, тыс. руб.; § Нфот — норматив фонда заработной платы в % от стоимости продукции; § Vn — плановый объем выпуска продукции. Существуют только рекомендации границ нормативов заработной платы для различных типов предприятий (15-50%). Расчет численности персонала производится для определения общей численности работников по отраслевым нормативам численности работников на тыс. руб. продукции и в зависимости от ее объема выпуска: Lo = Нч х Vф § Lo — общая численность работников, чел.; § Нч — норматив численности работников на 1 тыс. руб продукции, чел/тыс, руб.; § Vф — объем выпуска продукции (выручка). Численность управленческого персонала рассчитывается по формуле, аналогичной вышеприведенной формуле общей численности персонала: Lyn = Hyn х Vф § Нуn — численность управленческого персонала на 1 млн. руб. продукции. Расчетные значения численности и фонда заработной платы предприятия необходимо разделить между аппаратом управления и производственными подразделениями с помощью коэффициента централизации (Ку). Коэффициенты централизации выводятся по группе однородных предприятий и зависят от числа производственных подразделений, уровня кооперирования, специализации производства и соотношения численности рабочих и служащих. Для расчета используют следующую формулу: Lyn = Ку х Lo ФОТуп = Ку х ФОТ Численность значения (Ку) находится в диапазоне от 0,1 до 1,0 в зависимости от типа предприятия. Пример расчета для строительного предприятия: § фонд заработной платы Ф = 540 млн. руб. § коэффициент централизации К = 0,3 Тогда фонд заработной платы управленческого персонала составит: Ф = 0,3 х 540 = 162 млн. руб. / год Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и ФОТ (Фонд оплаты труда) по аппарату управления фирмы. Исходными данными для составления штатного расписания являются: § ФОТ управленческого персонала, рассчитанный по нормативам на 1 тыс. продукции; § численность управленческого персонала; § штатное расписание фирмы за предыдущий год; § гарантированные должностные оклады и персональные надбавки работников по контрактам. Социальная структура коллектива Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям, т.е.как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению. Исходными данными для анализа социальной структуры являются; § листки по учету кадров; § результаты социологических исследований; § материалы аттестационных комиссий; § приказы по кадровым вопросам.  

 


 

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y" В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров. Теория Х 1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. 2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. Теория У 1. Работа так же естественна, как игра для ребенка. 2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели. 3. Средний человек стремится к ответственности.   Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом? 1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации. 2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. 3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. 4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. 5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. 6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. 7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.    

 

 

Особенности традиционных методов управления персоналом Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран. 1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины. 2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии; внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации. 3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией. 4. Управление персоналом трактовалось какдеятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. 5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей. На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминировать третья — «архитектурная» модель.     23.   Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:
  • насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);
  • насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.
Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку:
  • представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т.д.;
  • возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.
   

 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Себестоимость продукции и услуг, понятие, состав и факторы влияющие на себестоимость. Пути снижения себестоимости. Соотношение себестоимости и прибыли. | ГЛАВА ПЕРВАЯ
.

mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.012 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал