Персонал и его квалификация

Вообще стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа моти­вации людей влияют на реализацию стратегии [6]. По мнению экс­пертов фирмы McKincey, это не столько проблема отдельных работ­ников, сколько ноу-хау предприятия. По сути дела, речь идет об управлении персоналом и настройке этой управленческой подсисте­мы на реализацию выбранной стратегии.

В широком смысле управление персоналом — это управление людь­ми, работниками как одной из самых существенных подсистем лю­бой компании. «Функция отношения с работниками есть в каждой организации, вне зависимости от того, насколько ясно это понимается. Поскольку для большинства компаний стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек, они делают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как сферу управленческой деятельности» [2, с. 4]. Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и вы­полняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удов­летворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Управле­ние персоналом включает в себя:

· планирование людских ресурсов компании;

· формирование кадрового состава — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;

· обучение, повышение квалификации и развитие персонала;

· организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;

· оценку результатов труда, управление системой оплаты и стиму­лирования труда;

· охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;

· формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирова­ния и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают доста­точным профессионализмом для ее выполнения.

В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурен­тным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринима­тельства ее основное предназначение — готовить не узкофункцио­нальных работников, а «специалистов-дженералистов», ориентирую­щихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глоба­лизации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэр отмечает, что «наша цель — создать легко адаптирующуюся к переме­нам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы».

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следу­ет быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании.

По аналогии с рассмотренными ранее итоговыми таблицами можно составить таблицу, которая обобщает внутренние стратегические факто­ры предприятия и его возможности в реализации стратегии (табл. 9.1).

Таблица 9.1 Синтез внутренних стратегических факторов

(цифры условные)

Исходя из данной таблицы, можно оценить степень готовности предприятия к реализации стратегии как среднюю.

Планирование реализации стратегии

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюд­жетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также спе­циальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); такти­ческое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, на­пример квартал, месяц).

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функциони­рующих предприятий показывает, что для успешной реализации стра­тегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управле­ния предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, про­изводству, сбыту.

Система среднесрочного планирования предусматривает определе­ние последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского сброса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как об­щефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внут­рифирменного планирования среднесрочные планы часто разраба­тываются в форме программ.

Во внутрифирменном планировании мы определили программу как последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощнос­тей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресур­сов с учетом специфики предприятия.

Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве страте­гии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компани­ей, должен быть разработан ряд программ:

¨ программа включения новых магазинов в систему управления сбы­том компании, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководителей;

¨ программа проведения рекламной кампании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения;

¨ программа интеграции новых подразделений в общую систему бух­галтерского учета;

¨ программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем ком­пании.

Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Таким обра­зом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаи­моувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финан­совые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стра­тегического плана.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработ­ки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюд­жетов. По определению, бюджет фирмы — это финансовый план, ох­ватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на опреде­ленный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основ­ным функциональным областям деятельности фирмы (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консо­лидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Ос­новой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия явля­ется прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно дол­жен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюд­жетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поста­вок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощ­ностей, что необходимо для достижения намеченных планом финан­совых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобще­ние такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год). Об­щая схема процесса бюджетирования приведена в табл. 9.2.

Бюджет предприятия (прогноз движения денежных средств) со­стоит из доходной и расходной части, причем в оптимальном бюдже­те доходная часть равна расходной. Доходы бюджета состоят из вы­ручки от реализации продукции, внереализационных доходов, кре­дитов и займов, выручки от прочей реализации. Кроме того, необхо­димо учесть остатки на банковских счетах предприятия. Имея свод­ный план поступлений денежных средств, можно формировать рас­ходную часть бюджета на планируемый период. Расходная часть пла­нируется на основании графиков выплат: налогов в федеральный и местный бюджет, заработной платы работникам, платежей во вне­бюджетные фонды, оплаты материалов и комплектующих изделий, электроэнергии, погашения банковских кредитов, прочих платежей сторонним организациям. В табл. 9.3 приведена схема сводного бюд­жета предприятия по основным статьям.

Сами по себе бюджеты представляют собой простой инструмент финансового планирования. Основные сложности связаны с процес­сом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации, а также использование бюджетов в контуре управления.

Таблица 9.2