Проектно-командная структура

Одно из самых существенных различий между тремя типами проектов связано с особенностями проектно-командной структуры, которые диктует предоставление услуг фирмы. Интеллектуальные проекты обычно уникальны, требуют привлечения высококвалифицированных и соответствующим образом оплачиваемых профессионалов. Стандартизированы в рамках этих проектов могут быть лишь некоторые процедуры, каждый проект является единичным. Соответственно возможности регулирования действий ведущих профессионалов с младшими сотрудниками относительно ограничены. Даже если такие проекты предполагают сбор и анализ больших объемов данных (как правило, задача для младших), характер проблемы невозможно определить заранее, что требует постоянного участия профессионалов среднего уровня (менеджеров проекта). Следовательно, доля затрат времени младших сотрудников на интеллектуальные проекты в сравнении с затратами менеджеров и старших партнеров обычно невелика. В проектно-командной структуре фирмы с высокой долей интеллектуальных проектов младшие сотрудники заняты в «эпизодах», что находит отражение в форме организации.

Поскольку проблемы «для седоголовых» в определенном смысле привычны, некоторые из выполняемых задач (особенно первые) известны заранее, могут быть детально спланированы и распределены. Следовательно, для их выполнения привлекаются и младшие сотрудники. Затем, на промежуточном этапе процесса результаты их работы «монтируются» и совместно оцениваются. В отличие от «сугубо индивидуального» характера интеллектуальных проектов процесс реализации «знакомых» проектов больше напоминает разомкнутую сборочную линию.

«Процедурные» проекты обычно подразумевают наибольшее участие младших сотрудников, а значит, и иную организационную форму специализирующихся на их выполнении фирм. Задачи, решаемые в рамках этих проектов, и шаги, которые необходимо выполнить в ходе анализа, диагностики и выведения заключений, обычно достаточно хорошо проработаны и легко могут быть поручены младшим сотрудникам (выполняются под надзором администраторов). Работая над проектами «для седоголовых», старшие партнеры и менеджеры должны оценить результаты первого этапа прежде, чем будет принято решение о продолжении работы. А при реализации «процедурных» проектов диапазон возможных последствий некоторых шагов может быть известен настолько хорошо, что соответствующие реакции могут быть «запрограммированы». Рабочие процедуры все больше напоминают сборочный конвейер.

Хотя три описанные выше категории лишь пунктирно отражают весь спектр проектов, для любой ПСФ нетрудно идентифицировать типы проблем по этим категориям. Выбор, который делает фирма в отношении типов проектов, - одна из важнейших переменных сохранения баланса в фирме. Выбор детерминирует проектно-командную структуру, что оказывает значительное воздействие на экономическую и организационную структуры фирмы.