Организация и человеческие ресурсы

С ростом компании А. Роддик все более осознавала важность поддержания энтузиазма своих служащих, 75% которых составляли женщины до 30 лет:

Большинство бизнесменов все время думают о прибыли, прибыли и прибыли... По-моему, это слишком скучно. Я хочу, чтобы компания вызывала в людях сильные эмоции, привязывала к нам. Через эти привязанности мы развиваем и обучаем сотрудников, особенно молодых. Вы обязаны найти способ поразить их воображение. Вам надо заставить их почувствовать, что их работа имеет огромное значение... Если бы мы просто продавали шампуни и лосьоны, я не смогла бы должным образом мотивировать сотрудников.

А. Роддик постоянно работала над развитием коммуникаций внутри компании. В каждом магазине имелась доска объявлений, факс и видеомагнитофон, посредством которых она буквально засыпала сотрудников информацией о новой продукции, поддерживаемых ею начинаниях, отчетах о поездках или дискуссиях, о " грязных трюках в производстве косметики". Собственная видеостудия компании выпускала на нескольких языках ежемесячный видеожурнал " Talking Shop", обучающие видеофильмы и документальные фильмы об общественных движениях.

А. Роддик поощряла и вертикальные коммуникации. Сотрудники могли предлагать свои проекты " Отделу чертовски хороших идей", проводились регулярные собрания коллектива (часто на дому у Аниты), система " Красное письмо" позволяла любому служащему связаться непосредственно с директором, минуя менеджеров среднего звена. А. Роддик признавала значение неформального общения и не задумываясь подбрасывала сотрудникам нужные ей темы для кулуарных разговоров. Вот как она объясняла мотивы столь интенсивных коммуникаций:

Во главе угла стоит создание стиля, переходящего в культуру. Его можно насаждать, можно развивать. Но оно - реальное отражение общего духа перемен. Я говорю Гордону, что нам нужен " Отдел сюрпризов", и мы делаем все, чтобы сохранить это ощущение отличия от других. В противном случае, наступит время, когда кто-либо из наших работников скажет: " Компания Body Shop - такая же, как все".

А. Роддик поощряла в служащих " свободомыслие" и " нарушение правил" и увязывала вознаграждение с инновационными предложениями. Она также ввела систему двухсторонней оценки, выясняя мнение служащих об эффективности работы менеджеров. Она ненавидела бюрократизм и проводимые ею собрания были кратки и неформальны:

Я склонна поддерживать проявляемые в разумных пределах индивидуальность и экстравагантность. Я изо всех сил стараюсь избежать в компании духа лондонского Сити. Моя основная линия - сохранение образа живой, захватывающей дух и достойной уважения компании. Не думаю, что за все годы моего руководства было хоть одно собрание, за исключением итоговых годовых, где кто-либо вспоминал о прибыли.

В период интенсивного развития Body Shop А. Роддик ставила перед собой и своими служащими задачу определения особой роли молодой быстрорастущей корпорации. Изменение формы собственности компании (открытое акционерное общество) ни как не повлияло на ее " причуды". Наверное, А. Роддик действительно мало интересовало мнение акционеров, о которых она говорила как о " рыночных спекулянтах":

Большинство из них заинтересовано только в быстром получении прибыли; они не присутствуют на наших ежегодных собраниях и не отвечают на наши письма. Думаю, я ничем не обязана этим людям.

Действительно, для Аниты Роддик акционирование компании имело иной смысл, чем для других бизнесменов:

С 1984 г., когда Body Shop превратилась в открытое акционерное общество, наш бизнес имеет только одну цель: его успех позволяет нам осуществлять социальные перемены, обучать работников, оказывать помощь странам третьего мира и оказывать помощь в охране окружающей среды.