Методы и организация разработки управленческих решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ

И УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г.Разумовского

кафедра «Менеджмент»

Рассмотрено на заседании кафедры протокол № от 2011 г

«УТВЕРЖДАЮ»

Зав. кафедрой _________/проф. Князев В.В./

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ

Статистика

Направление подготовки бакалавров 080200.62 – «Менеджмент»

профили: «Производственный менеджмент»,

«Государственное и муниципальное управление»,

«Финансовый менеджмент»,

«Управленческий и финансовый учет»

формы обучения: очная, очно-заочная и заочная

курс: 1, 2

Авторы-составители:

Воронин Валерий Григорьевич

д. э. н., профессор

Паластина Ирина Петровна

к.п.н., доцент

Содержание

2. Практикум по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

Модуль 1. Управленческие решения в организации процесса управления

Практическое занятие № 1

Методы и организация разработки управленческих решений

Умение принимать решения, способность творчески решать проблемы - главное профессиональное качество менеджера. Управленческое решение - это продукт, результат труда ру­ководителя, получаемый в процессе переработки информации, которая, в свою очередь, является основным предметом труда руководителя. В то же время управленческое решение можно рассматривать как первый шаг на пути обеспечения эффектив­ной деятельности менеджера. Управленческое решение пред­ставляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации (объект управления).

Управленческое решение, принимаемое руководителем, выступает как проявление власти. Принятие решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему управленческих отношений. Реализацией (итогом) управленческого решения является при­ведение управляемой системы в заданное состояние в соответ­ствии с намеченными целями. Принятие решений осуществля­ется на всех этапах и во всех видах (функциях) управленческой деятельности.

В понятие «принятие решения» чаще всего вкладывают два смысловых образования: существо результата решения и последовательность работы по его выработке.

Говоря о принятии решения, как правило, рассматривают процесс разработки программы действий, оформляемый в ито­говый документ, определяющий очередность в выполнении со­вокупности предстоящих работ, реализуемых во времени. В этом случае процесс состоит из трех этапов: подготовки, принятия решения и его реализации. Поэтому, опираясь на формальное определение, можно было бы ограничиться только одним из этапов, а именно принятием решения, но тогда невозможно дать полную характеристику всех этапов. Поэтому, чтобы иметь более полное и целостное представление о сущности принятия решения, рассмотрим общее содержание понятия «решение». В этом случае требуется соединить процесс и результат. Такое соединение означает, что разработан конечный, итоговый до­кумент, определивший вариант работ, но подразумевается, что это — следствие процесса его создания. Следовательно, процесс и результат представляют собой единство (рис. 1).

Рис. 1. Составляющие понятия «решение»

Процесс принятия решения поддается формализации и мо­жет быть представлен в виде последовательности процедур, ко­торые группируются по этапам (рис. 2). Достаточно очевидно, что все одиннадцать блоков нет необходимости анализировать, но некоторые требуют особого внимания. Так, конечным ре­зультатом блока 1 должно быть выявление базовых (главных) проблем, решение по которым необходимо принять в первую очередь. С этой целью перечисляются все проблемы, ранжиру­ются по каким-то критериям или признакам и выбираются направления их решения на основе предварительной ресурсной оценки.

Сформулированные цели (блок 2) следует оформить в виде «Древа целей», сопроводив его количественными характеристиками и приоритетами, позволяющими судить о реальности сроков их достижения. Полный перечень альтернатив (блок 3) формируется с задачей отобрать из их числа только те, которые способны удовлетворить требованиям ограничений по ресурсам:

юридическим, социальным, морально-этическим и другим, спо­собным оказать влияние на существо и результаты решения, работа по подготовке решения завершается выбором одной или нескольких альтернатив (блоки 3—5), способных привести к до­стижению желаемого результата в дальнейшем (блоки 6-8).

Для определения этапов выполнения, сроков получения результатов и исполнителей (блок 9) предложенное решение необходимо представить в виде составных частей с учетом адресной и временной привязки. Использование такой привязки показало, что лучшие результаты достигаются при опоре на метод сетевого планирования и управления как метод анализа и средство для диспетчеризации и управления.

В условиях конкуренции любая фирма вынуждена быстро реагировать на динамику спроса, появление новых потребностей, необходимость решения новых задач. Успех в бизнесе может быть гарантирован той фирме, которая ориентируется на постоянные нововведения, таким образом, усложняется процесс выработки эффективных решений, повышается ответственность за последствия их реализации.

Рис. 2. Последовательность и содержание этапов работы над решением

Риск уменьшается, если принятое решение учитывает все многообразие взаимовлияющих факторов производства. Необходимость научного обоснования решений, прогнозирования экономических, со­циально-психологических и других последствий заставляет привлекать к управлению как можно больше специалистов различного профиля, обусловливает актуальность использования коллективных методов подготовки решений. На практическом занятии рассматривается разработка управленческих решений методом коллективного генерирования идей.

Новые сложные оригинальные проблемы предполагают эффективность коллективного генерирования идей на совещании экспертов по специально разработанной программе, получившей название «мозговой атаки». Этот метод основан на гипотезе, позволяющей утверждать, что среди множества идей, высказанных экспертами, можно найти несколько рациональных. Период свободного творческого генерирования предложений и гипотез, относящихся к развитию какой-либо проблемы, четко отделен от этапа критической оценки полученной информации, а сама оценка должна высказываться в форме, не только не связывающей, но, наоборот, стимулирующей дальнейшее творческое обсуждение рассматриваемых вопросов.

Метод «мозговой атаки» целесообразно использовать в случаях, когда традиционные способы решения проблемы не дают эффектив­ного результата. Он способствует развитию чувства нового, гибкости и динамичности мышления, способности абстрагироваться от объек­тивных условий и существующих ограничений, формирует навыки работы в коллективе и умение сосредоточиться на какой-либо узкой проблеме.

Характерно, что участники обсуждения не обязательно должны быть специалистами по рассматриваемому вопросу. Однако желатель­но, чтобы они были людьми, понимающими суть проблемы, наде­ленными богатым воображением и не заинтересованными в заранее определенном варианте ее решения.