Потенциал для изменения: опыт работы менеджера для развития персонала

Движущие силы:

· Воздействие со стороны головного офиса

· Спрос клиентов

· Растущая конкуренция

· Прогресс технологии

Сдерживающие силы:

· Недостаток опыта работы в маркетинге у персонала

· Сопротивление изменению со стороны сотрудников

· Воздействие со стороны существующей работы

· Традиционная культура

· Недостаток дополнительного бюджета и кадров.

Управление изменениями можно осуществлять различными способами. Они определяют рамки, в которых нужно проектировать процессы изменениями и управлять ими. Эти подходы называются цикл Деминга, Системная Стратегия Вмешательства и Организационное развитие.

Покажем последовательность действий при реализации управления изменениями на примере Системной Стратегии Вмешательства (ССВ).

Системная Стратегия Вмешательства

ССВ зависит от правильного понимания ее трех перекрывающихся фаз. Этими тремя фазами являются:

* Диагностика - процесс выработки точного зрения, в соответствии с которой необходимо рассматривать конкретную совокупность связанных с изменением проблем и благодаря которой цели изменения становятся предельно ясными.

* Проектирование - это фаза, на которой предлагаются и изучаются различные методы или возможности проведения изменения.

* Осуществление - это решение увидеть результат проведения изменения, т.е. процесс выработки средств проведения желаемого изменения и затем анализа его результатов.

На рис.1. эти фазы намеренно изображены перекрывающимися, поскольку на практике обнаруживается, что идеи проектирования накладываются на завершающуюся часть фазы диагностики, а вопросы осуществления должны и непременно будут влиять на проектирование.

Рис.1. Три перекрывающиеся фазы ССВ.

На рис.2. представлена универсальная модель Системной Стратегии Вмешательства. Рассмотренные ранее три фазы здесь показаны в виде стрелок, окружающих последовательность отдельных пронумерованных шагов. На рис.2. показано также, как каждая из трех фаз (выделенная с помощью более темных стрелок) может быть разбита на отдельные шаги или действия (пронумерованные на рисунке от 0 до 8).

Реализация «Осуществление»

(третья фаза)

0

Разработка 7

Начало стратегии

«Диагностика» осуществления

(первая фаза) 1

Описание Оценка 6

системы достижения цели

с помощью критериев

2 Обладатель

Определение проблемы

целей и Моделирование 5

ограничений вариантов

Формулирование

3 критериев дости- Разработка

жения цели вариантов 4

«Проектирование»

(вторая фаза)

Рис.2. Универсальная модель Системной Стратегии Вмешательства.

I. Диагностика.

Шаг1: Системное описание.

Оно состоит из трех шагов:

1) Осознание.

Первый шаг наилучшим образом описывается как процесс «вовлечения» или «сращивания» с рассматриваемой задачей. Термины «осознание» и «причастность» передают ту же идею. Если вы работаете независимо, в итоге у вас появляется удовлетворение, потому что вам стали ясны причины, по которым вы проводите это исследование. При групповой работе итогом будет, скорее всего, дискуссия, в которой выявляются интересы отдельных членов группы в планируемом изменении и которая может привести к согласованной формулировке причин для проведения данного исследования.

После того как установлена важность проведения исследования, естественно будет перейти к обсуждению затронутых проблем. Именно это и требуется на втором этапе.

2) Обсуждение.

В простейшем случае этот этап сводится к составлению списка систем и подсистем, имеющих отношение к делу, и упорядочению их таким образом, чтобы они соответствовали различным точкам зрения на рассматриваемый комплекс проблем.

Таким образом, вы сможете определить и развить такую точку зрения на проблему, которая сама подскажет пути ее решения. Иногда этот процесс может быть описан как обнаружение систем, их сортировка и в итоге определение полезного подмножества.

3) Представление в виде моделей.

Последнее действие на стадии описания включает в себя представление выбранных «адекватных систем». Поскольку обсуждение этих проблем проводилось в системных терминах, на заключительной стадии описания проблемы используются простые системные модели для описания как структуры выбранных вами систем.

Шаг2: Определение целей и ограничений.

Теперь, когда выяснена и согласована суть проблемм и возможности, составляющие грядущее изменение, ничто не мешает перейти к следующему шагу ССВ.

Чтобы завершить фазу диагностики, нам теперь необходимо точно определить цели и критерии их достижения. Цели делятся на две категории: цели, преследуемые рассматриваемой системой и цели, преследуемые самим процессом изменения.

Они могут быть следующими:

Целью является характеристика создаваемой структуры либо режим работы измененной системы. Например, можно говорить о заданной прибыли на капитал как о цели.

В противоположность этому ограничением является режим работы системы, которого следует избегать в измененной системе. Решение о том, должна ли та или иная особенность быть сформулирована в виде цели или в виде ограничения, зависит от вкуса.

Критерием является та мера, посредством которой можно определить насколько удалось приблизиться к цели или выполнить ограничения.

Краткая и ясная формулировка целей возможна в редких случаях. Часто бывает так, что одни цели оказываются частью других, в этих случаях для упорядочения рассуждений полезно изобразить дерево целей. Важно также различать цели, для достижения которых можно установить четкие критерии, и цели, для которых можно лишь предложить простейшую классификацию.

Набор четких и однозначных целей и критериев будет использован для принятия решения на более поздних фазах ССВ, когда необходимо будет сделать выбор между различными вариантами.

Шаг3: Формулирование критериев; завершение фазы диагностики.

На данном этапе вам должны стать понятнее различия между понятиями «критерии», «цели», «ограничения», «вариант решения». В целях данного изложения понятие «критерий» может быть определено как «способ оценки» или «определение степени, в которой какой - либо вариант решения позволяет приблизиться к цели». На этом этапе важно избегать любых обсуждений вариантов решений. Здесь можно применять количественная оценку критерия, личную точку зрения на критерий, вес критерия.

II. Проектирование.

Шаг4: Разработка вариантов решения

Даже если в задаче об изменениях приняты серьезные ограничения, имеет смысл разработка широкого набора вариантов решения, поскольку комбинация определенных элементов заведомо неприемлемого предложения и обычных подходов («заново спроектировать форму», «заново составить описание работы») может в какой-то мере вдохнуть новую жизнь в вариант, который в противном случае не вызвал бы интереса.

Имеется несколько эффективных способов этого достичь. Наиболее распространенным является проведение «брэйнсторминга» («мозгового штурма»). Применение этой методики служит инструментом генерации вариантов.

Шаг5: моделирование вариантов решения.

На данном этапе строятся различного рода схемы, показывающие структуру и поведение нескольких вариантов решения, их можно использовать в качестве основы для обсуждения эффективности вариантов и затем для перехода к более детальному моделированию или исследованию «выполнимости», проводимому специалистами.

Шаг6: Оценка вариантов решения.

Этап оценки в нашей стратегии сопряжен с принятием решений, на этом этапе количество рассматриваемых вариантов может быть уменьшено за счет исследования результатов применения того или иного варианта с использованием критериев эффективности.

Наибольшее удовлетворение на данном этапе вмешательства в системы приносит то, что путем логических умозаключений можно сделать выбор на основе предварительно определенных критериев.

Шаг7: Разработка стратегий осуществления.

Термин «стратегия» предполагает, что у вас имеется продуманный план, в соответствии с которым пользователи вовлекаются в процесс изменений и который имеет определенную гибкость, допускающую модификацию для удовлетворения запросов пользователей или для учета изменений во внешнем окружении вашей системы.

Имеются три стратегии осуществления изменений:

- изменения типа «большого взрыва»,

- модельные исследования (эксперимент в малом масштабе),

- параллельная работа.

В модели «большого взрыва» предполагается, что старая система останавливается, и на следующий день начинает работать новая система. Внедрение изменений в стиле «большого взрыва» связано с большим риском, и таких действий следует по возможности избегать.

В модельных исследованиях предполагается, что эксперимент проводится в уменьшенном масштабе, для того, чтобы проверить, как предполагаемые изменения будут работать на практике. В рамках этой модели, несомненно имеется возможность повторного проектирования и модификации, что является ее важным преимуществом.

«Параллельная работа» чаще всего относится к внедрению новых компьютерных систем, однако может применяться и к другим типам изменений. В соответствии с названием в такой модели одновременно проводятся две или несколько операций, что приводит к значительным издержкам, однако при этом имеется преимущество, связанное с малой степенью риска и с надежностью. Если новая система не будет работать, это не столь опасно, поскольку продолжает работать старая система.

Шаг8: Реализация

Наибольшие трудности возникают на этапе реализации, поэтому в целях уменьшения их следует обратить внимание на следующие моменты:

- нужно помнить о людях,

- вы - инициатор изменений,

- нужно планировать осуществление изменений,

- нужно контролировать осуществление изменений.