Механистическая (бюрократическая) организационная структура

Характеристики бюрократической структуры:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократической структуры. Причина этого состоит в том, что ее характеристики достаточно хорошо подходят для большинства промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Однако бюрократические структуры подвергались критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость, поскольку возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов.

Еще одним недостатком бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования составляющих ее элементов. Организации во многих важнейших характеристиках отличаются друг от друга. Для того чтобы отразить эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации (это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки).

Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это области деятельности, которые необходимы для обеспечения достижения целей организации (конкретные названия отделов могут варьировать в соответствии с направлением деятельности).

Если размер организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения (они называются вторичными или производными). Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическим потребностями, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для таких организаций наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональная структура. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть свою деятельность в три основных отдела, то для того чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие крупные фирмы распространяют свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области трудно держать под контролем всю деятельность. Ситуацию усложняет диверсификация деятельности ряда фирм. Некоторые фирмы производят и продают товары, рассчитанные на несколько совершенно различных групп покупателей.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, была разработана дивизиональная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура, при которой полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов деятельности для различных видов продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные особенности или специфические особенности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все подразделения группируются вокруг определенных потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, то может оказаться структура организации по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Относительные преимущества и недостатки региональных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Организационные структуры, действующие на международных рынках. Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии.

Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент переходят к формированию глобальной структуры. Два наиболее распространенных типа глобальных структур – глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.