Лекция 8. Процессный подход и системный подход.

Процессный подход рассматривает управление как процесс, представляющий собой множество непрерывных и взаимосвязанных действий. Эти действия называются управленческими функциями. Каждая из этих функций также представляет собой определенный процесс. В конечном счете можно сказать, что процесс управления является суммой взаимосвязанных между собой функций.

Разные школы управления дают разные перечни функций, но все же общим для всех являются следующие функции управления:

1. планирование

2. организация

3. распорядительство (командование)

4. мотивация

5. руководство

6. координация

7. контроль

8. коммуникация

9. исследование

10. оценка

11. принятие решений

12. подбор кадров

13. представительство и ведение переговоров.

Системный подход:

При выполнении функции управления перед руководителем встает очень сложная задача – увидеть организацию в единстве ее составляющих частей. Эта особенно необходимо в наше время, так как сейчас элементы организации жестко переплетаются с внешним миром. Для выяснения сути системного процесса следует определить, прежде всего, понятие «система». Система – это совокупность элементов вместе с их взаимосвязями и отношениями образующая определенную целостность. Все организации системны. Они формируются во взаимосвязи социальных компонентов и техники. Поскольку данные компоненты выражают свою взаимосвязь в процессе выполнения работы, постольку они называются социотехническими системами. Существует 2 вида систем: закрытая и открытая системы.

Закрытая система имеет строго определенные рамки ее действия относительно независимы от окружающей среды. Открытая система взаимодействует с внешней средой. Эта система не является само обеспечивающейся. Она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Это необходимо для продолжения ее функционирования.

Организации, в основном, представляют собой открытые системы, выживание любой из них зависит от внешнего мира. Следовательно, мы можем констатировать, что руководители - менеджеры в основном занимаются открытыми системами. Крупные составляющие сложных систем, такие как организация, человек, машина сами являются системами. Поэтому такие составляющие систем называются подсистемами. Они, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, то неправильное функционирование, даже самой маленькой подсистемы, может повлиять на всю систему в целом. Отсюда следует, что понятие подсистемы, учет всех взаимосвязей подсистем очень важны для практики управления. Сама по себе, теория систем не показывает руководителям того, какие именно элементы организации как системы неисправны.

Теория систем показывает только, что организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем, что она является открытой т. е. Связанной с внешней средой. Вместе с тем, для того, чтобы применять системный подход к процессу управления, руководитель должен знать основные переменные, влияющие на функции управления.

Определение переменных и их влияние на эффективность организации осуществляется с помощью ситуационного подхода.

Ситуационный подход.

Ситуационный подход рассматривается в качестве логического продолжения системного метода управления. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления тем, что использовал возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Стержнем ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств наиболее сильно влияющих на организацию в данное время. Используя этот метод, руководители могут лучше понять, какие приемы в большей степени будут способствовать достижению целей организации.

Ситуационный подход разработан в конце 60-х годов ХХ века. Он не отвергает концепции традиционной теории управления.

Системный подход, тесно связанный с ситуационным методом пытается объединить различные частичные подходы. Он так же подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их отдельно.

Как системный, так и ситуационный метод не является простым набором предписываемых руководств. Это, скорее, способ мышления обдумывания организационных проблем и их решения.

Ситуационный подход признает, что хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель могут значительно различаться. Например все организации должны создавать структуры для достижения своих целей, вместе с тем, существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано разное количество уровней управления. Руководители среднего и низового звена могут получить большую долю участия в принятии решений, или же руководители высшего звена оставляют только за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может соответствовать 2-м различным подразделениям, то руководство должно решить, кто из них будет конкретно заниматься этим делом.

Например, научные разработки и исследования могут выполняться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться и как самостоятельные субъекты.

Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для управления данной ситуацией.

Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решить, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Ситуационный подход сосредотачивается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить значимость переменных ситуаций, и как они влияют на эффективность организации.

Методология ситуационного подхода может быть представлена следующим образом:

1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления. Речь идет о понимании процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, количественных методов принятия решений.

2.При применении к конкретной ситуации, каждая из управленческих концепций и методик имеет сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной концепции или методики. Последствия могут быть как положительные, так и отрицательные.

3.Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект, может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков с конкретными ситуациями. Благодаря этому, руководитель должен обеспечить достижение целей организации самым эффективным путем.

Успех или неудача ситуационного подхода в значительной степени зависит от определения переменных ситуаций и их влияния. Если это определение будет сделано неправильно, то нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации.

Если можно проанализировать ситуацию, тогда нет необходимости прибегать к догадкам или эмпирическому определению наиболее подходящего решения организационных проблем. Современные исследования показали, что некоторые переменные могут быть определены. Установление этих переменных, особенно в области лидерства и поведения организационных структур, а также количество членов явилось наиболее важным для управления.

Лекция 18. Структура организации. Этапы построения структуры.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Решение о выборе структуры организации в целом принимается руководителями высшего звена. Это согласуется с классической теорией организации, согласно которой структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления следующие:

1.Установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулированием.

2.Распределение ответственности между руководителями.

3.Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений.

4.Организация информационных потоков.

5.Выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределением между ними прав и обязанностей. В ней реализуются различные требования к совершенствованию управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены:

1.Размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная)

2.Производственный профиль фирмы (специализация на выпуск одного вида продукции или широкой номенклатурой изделий различных отраслей).

3.Характер выпускаемой продукции и технология ее производства. (Продукция обрабатывающий или добывающих отраслей, массовое или серийное производство.)

4.Сферы деятельности фирмы, ориентация на местный, национальный или внешний рынок.

5.Масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления, (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и других).

6.Характер монополистического объединения: (концерн, финансовая группа и так далее).

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

(2) Направление разработки структуры и формы организации.

Разработка структуры организации имеет следующие направления:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, которые соответствуют основным направлениям деятельности по реализации стратегии. Нужно решить какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие штабными.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей в организационной деятельности.

В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководители разрабатывают конкретные задачи и закрепляют их за непосредственными исполнителями, следовательно, следует иметь ввиду, что разработанная организационная структура не должна быть закрытой формой. Дело в том, что организационные структуры основываются на планах и любое существенное изменение планов может потребовать изменения организационной структуры. Традиционной структурой является бюрократия.

Эта организационная структура характеризуется:

1. высокой степенью разделения труда

2. развитой иерархией управления

3. наличием многочисленных правил и норм поведения персонала

4.подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Недостатки в бюрократической структуре связаны прежде всего с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, с выполнением запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействием с клиентами и общественностью. В результате этих действий организация теряет гибкость поведения. Хотя различные организации имеют много общего, они по важным характеристикам отличаются друг от друга. Чтобы отразить эти различия и учесть их в задачах, стратегических и оперативных планах, руководители используют функциональную схему организации. Она представляет собой процесс деления организации на отдельные элементы. Часть этих элементов имеют свою четко определенную задачу и обязанности. В целом создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные черты деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Функциональная структура организации обладает следующими преимуществами:

1. Она стимулирует деловую и профессиональную специализацию

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

3. Улучшает координацию в функциональных областях

Вместе с тем данная структура обладает следующими недостатками:

1. отделы могут быть в большей степени заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений в ущерб целям всей организации

2. в больших организациях цепь команд от руководителей до непосредственного начальника становится слишком длинной

С начала 60-х годов 20в. многие организации столкнулись с быстрыми изменениями внешних условий их деятельности. Это привело к обострению недостатков бюрократической структуры организации. Чтобы имелось возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптированные или органические организационные структуры. Это такие структуры, которые можно быстро модернизировать в соответствии с изменениями в окружающей среде и потребностями самой организации.

Адаптированная структура строится на целях и допущениях, существенно отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократической структуры.

В настоящее время используются адаптивные или органические структуры 2-х видов:

1. проектные организации

2. матричные организации

Проектные организации представляют временную структуру созданную для выполнения конкретных задач. Принцип формирования структуры следующий: высококвалифицированных сотрудников организации собирают в одну команду для выполнения сложного проекта в установленные сроки. По завершении работы над проектом команда распускается. Ее члены могут перейти в новый проект, вернуться к постоянной работе в своем отделе или уйти из организации.

В этом принципе формирование проектной организации заложено ее основное преимущество: концентрация всех усилий на решение задач.

Матричные структуры стали применяться с 50-х годов 20-ого века. Это тоже проектная организация, но с особой структурой подчиненности. В ней члены проектной группы подчиняются руководителю проекта, и руководителям отделов, в которых работают постоянно. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Диапазон этих полномочий довольно широк, от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права предоставляет ему руководство организации. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за объединение всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководители функциональных отделов передают руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. Основной минус матричной структуры – это ее сложность. Но не смотря на сложность, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: в химической, в производстве вычислительной техники, в банковском деле. По объему полномочий, которые передаются различным элементам организационной структуры различают:

1. централизованные организационные структуры

2. децентрализованные организационные структуры.

Централизованные – это те, в которых руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений.

Децентрализованные - это те, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления.

Мотивация

1. Сущность и первоначальные концепции мотивации.

2. Содержательные теории мотивации.

3. Процессуальные теории мотивации.

Лекция 9. Основные понятия и категории мотивации.

При планировании и организации работы, руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, как и кто должен это сделать. Если выбор этих решений сделан правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Руководитель, чтобы успешно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, так как главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить выполнение работы данной организации. Для этого руководители применяют на практике основные принципы мотивации.

В связи с этим, можно дать следующее определение «мотивации»: мотивация – это процесс стимулирования (побуждения) самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Эта категория стала спутником руководителя только в XX веке, хотя в древности было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. И, хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы применялись на протяжении длительного периода времени, постольку первоначальные теории мотивации глубоко укоренились в современной культуре.

Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций.

Самый первый из этих приемов был метод «Кнута и пряника», сохранившийся до сегодняшних дней. В библии, в других преданиях и даже в античных мифах есть множество историй, в которых короли держат награду над головой героя или заносят над головой меч. Это принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Когда в начале XХ века возникла школа научного управления, жизнь трудящихся не улучшилась, несмотря на достижение технологии. Однако, Тейлор и его последователи осознали, что заработки на грани голода являются большой ошибкой. И они сделали мотивацию по типу «Кнута и пряника» более эффективной, когда объективно определили понятие достаточной дневной выработки и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда в результате использования этого метода было значительным. Постепенно, жизнь обычных средних людей начала улучшаться, и чем больше она улучшалась, тем больше управляющие начали понимать, что простой пряник не всегда заставляет человека усердно трудиться. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологических аспектах.

Лекция 10. Содержательные теории мотивации.

В современных концепциях выделяются, прежде всего, содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации, в первую очередь, стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. К ним относится, прежде всего, теория иерархии потребностей Маслоу.

Эта теория внесла существенный вклад в понимание руководителями того, что же лежит в основе стремления людей к работе. Четко сознавая, что мотивация людей определяется широким набором потребностей, руководитель должен дать возможность конкретному человеку удовлетворить его важнейшие потребности такими действиями, которые способствуют достижению целей всей организации. Если вы – руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, сработав 1 раз, будет работать эффективно все время.

После удовлетворения базисных потребностей, наступают потребности высших уровней. Методы удовлетворения этих потребностей следующие:

1. социальные потребности

а) дайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

б) создайте на рабочих местах дух единой команды

в) следует проводить с подчиненными периодические совещания

г) не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба

д) создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

2. потребности в уважении

а) предложите подчиненным более содержательную работу

б) обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

в) высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

г) привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

д) передайте подчиненным дополнительные права и полномочия

е) продвигайте подчиненных по служебной лестнице

ж) обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

3. потребности в самовыражении

а) обеспечьте подчиненным возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

б) дайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

в) поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Недостатком этой теории Маслоу является то, что она не учитывает индивидуальные особенности людей.

Лекция 11. Процессуальная теория мотивации.

Процессуальная теория мотивации рассматривает то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории мотивации не отвергают существования потребностей, вместе с тем, они считают, что поведение людей определяется не только потребностями. Согласно процессуальным теориям поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существует 3 основные процессуальные теории мотивации:

· Теория ожидания

· Теория справедливости

· Модель Портера-Лоулера

Теория ожидания базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условие м мотивации человека на достижение определенной цели. Человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. (Большинство людей ожидает, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу, и что если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.)

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность 3 взаимосвязей:

1. затраты труда – результаты

2. результаты – вознаграждения

3. результаты – валентность

Ожидание в отношении затрат труда – результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья – это позволит ему повысит свой разряд. Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильно самооценки рабочего, плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2) ожидание в отношении результатов – вознаграждений - есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую зарплату или станет бригадиром. В этом случае также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением или поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию теории ожидания, - это валентность. Валентность – это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в результате получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждений различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой сущности. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, а он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, ил на большую степень уважения, признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожидания предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих 3-х критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабая мотивация и низкие результаты труда.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что либо им не доплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличить ее.

Исследования показывают, что обычно, если люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основное значение теории справедливости для практики управления состоит в следующем:

До тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, нужно иметь в виду, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, постольку или нужно объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что белее высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему больше производить. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью, то нужно объяснить сотруднику, что он будет получать такое же повышенное вознаграждение, когда его результативность достигнет уровня его коллег.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет тайных выплат. Однако, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация, как это следует из теории ожидания, рискует потерять положительные мотивационные воздействия роста зарплаты, связанные с продвижением по службе.

Модель Портера – Лоулера

Лаймон Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели фигурирует 5 переменных:

1.затраченные усилия

2.восприятие

3.полученные результаты

4.вознаграждение

5.степень удовлетворения

Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности по средствам вознаграждения за достигнутые результаты.

Лекция 6. Управленческие решения

 

(1) Сущность, стадии и методы принятия решения.

По своей сущности решение это выбор альтернативы. Управление решения это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решения является основой управления.

 

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Чаще всего под решением подразумевается либо процесс выбора наилучшего (эффективного, оптимального) варианта действий из многих возможных, либо же сам результат этого выбора из альтернатив.

Соответственно под управленческим решением понимается:

1) Поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя

2) конечный результат постановки и выработки управленческого решения

 

Решения могут быть малозначимыми, некоторые другие решения принимаются после долгих размышлений. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на его жизни. Менеджер выбирает направление действия не только для себя, но и для организации и ее членов. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории.

Принятие решений - часть каждодневной работы менеджера. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ощутимо на высших уровнях управления.

Организационное решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения - это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наилучшим организационным решением является выбор, который на самом деле будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей, поэтому организацию необходимо рассматривать с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия для всех его подразделений.

 

Организационные решения

Запрограммированные Незапрограммированные

 

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

(Установление целей организации, улучшение качества продукции, усовершенствование структуры управленческой структуры управленческого подразделения, усиление мотивации подчиненных)

Запрограммированные решения - это результат реализации определенной последовательности шагов, подробных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных в организации.

(Главврач составляет график работы медсестер, исходя из соотношения между число пациентов и обслуживающим персоналом)

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование ЭВМ, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и др.

На качество и эффективность управленческого решения оказывают влияние также:

n четкость в формулировке цели (для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты);

n время разработки УР, как правило, УР разрабатываются в условиях дефицита времени и часто в чрезвычайных ситуациях;

n объем и ценность располагаемой информации (причем главное не объем, а ценность информации, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров)

Выработки и принятия решений представляют творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня. Он включает:

1) Выработку и постановку целей.

2) Изучение проблемы на основе полученной информации.

3) Выбор и обоснование критериев результативности и возможных последствий принятия решения.

4) Обсуждения со специалистами различных вариантов решения проблемы.

5) Выбор и формулирование оптимального решения.

6) Принятие решения.

7) Конкретизация решения для его исполнителей.

Рациональный характер - различия между рациональными решением проблемы и решениями, основанными на суждениях, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Решение проблемы, как и управление - это процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Поэтому, хотя процесс рационального решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.