Методы управления конфликтом по К. Томасу

Стадии конфликта

Предконфликтная стадия – рост напряженности в отношении между потенциальными субъектами конфликта.

Собственно конфликт – начало открытого противоборства сторон, что является результатом конфликтного поведения.

Разрешение конфликта – возможно несколько способов их завершения:

устранения объекта конфликта;

замена одного объекта другим;

устранение одной стороны участников конфликта;

изменение позиции одной из сторон;

изменение характеристик объекта и субъекта конфликта;

получение новых сведений об объекте или создание дополнительных условий;

недопущение взаимодействия участников;

приход участников к единому решению или обращение к арбитру.

Послеконфликтная стадия – в зависимости от степени удовлетворенности сторон договоренностями это может быть «мир», «временная передышка», «обескровлевание», она знаменует новую объективную реальность: новую расстановку сил, новые отношения, новое видение проблем, новую оценку сил.

Методы управления конфликтом по К. Томасу

Соперничество (принуждение) – субъект пытается заставить других признать свою точку зрения и удовлетворить свои интересы во что бы то ни стало.

Уход от конфликта – субъект покидает «сцену» физически, психически, экономически и др.

Приспособление (уступчивость) – отказ о собственных интересов и максимальное удовлетворение интересов другой стороны.

Компромисс – поиск взаимоприемлемого решения путем взаимных уступок.

Сотрудничество – стороны вместе ищут наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Положительные функции конфликта:

вскрытие и разрешение противоречий, способствование общественному развитию;

стабилизация и интеграция внутригрупповых и межгрупповых отношений, снижение социального напряжения;

увеличение интенсивности общественных связей и отношений;

получение информации об окружающей среде;

создание и поддержание баланса сил;

выявление позиций, интересов и целей участников конфликтов.

Отрицательные функции конфликта:

приводит к беспорядку и нестабильности;

используются насильственные методы;

возникает угроза жизни и здоровью людей;

большие материальные и моральные потери;

сворачивается взаимодействие между сторонами конфликта.

20. Стиль управления.

Стиль руководства – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных и форма применения этих методов. Это понятие отражает не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

Классическая типология Курта Левина

1. авторитарный;

2. демократический;

3.нейтральный (или анархический).

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых административных методов соответствует авторитарному стилю руководства, экономические и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д.

Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель

ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Демократический стиль руководства характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на раскрытие творческих возможностей работника.

Нейтральный стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком. Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам

персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. Этот стиль называют также анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

21. Управленческая решетка Блейка и Муэтона

Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффективной координации их действий в производстве. Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наиболее эф­фективное достижение целей.Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководстваВертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из дан­ной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому имен­но квадранту матрицы относится данный конкретный вид руковод­ства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций мат­рицы.1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который до­статочно холодно относится как к своим подчиненным, так и к само­му процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Та­кое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст бла­гоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое поло­жение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые се­рьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, ли­бо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха(социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют осо­бое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нель­зя сказать о процессе производства. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовле­творения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуман­ных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные под­чиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже ста­раются заменить собой мягкотелого лидера.9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ника­кой социальной деятельности. По­ложительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который уме­ло сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Положительными чер­тами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересо­ванность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрес­сивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда ос­тавляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутрен­ней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум уси­лий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, по­вышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают ак­тивное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса про­изводства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее по­пулярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но так­же дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

22. Содержание понятий лидерства. Теории лидерства.

Лидерство - это способность влиять на группы людей, чтобы побудить их рабо­тать для достижения поставленных целей.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит на фактической информации, нормативных документах, традициях организации и в рам­ках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работни­ков, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений. Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объ­яснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отличающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Физиологические качества Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность

Психологические качества Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество

Интеллекту-альные каче-ства Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора

Личностные качества Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициативность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность

Концепции лидерского поведения. Активная разработка концепции лидерского поведения началась накануне второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Важным отличием от концепции лидерских качеств было то, что концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения.

Преобладающий стиль руководства лидера основан на сравнении эффективности достижения результатов группой при использовании различных стилей руководства лидером. Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных, демократический стиль - для творческих работников НИИ, вузов, а либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии реше­ний (ученые, актеры, депутаты). Преобладающий стиль руководства разработан аме­риканским психологом - бихевиористом Куртом Левиным. Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации руко­водителя на работу (достижение конечного результата, рост производительности труда, четкое выполнение заданий, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте). Автором подхода считается Дуглас МакГрегор с его знаменитой теорией " X" и " У". Стили лидерства (" системы управления Ренсиса Ликерта"). Подход основан на классификации сти­лей лидерства в зависимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверен­ности в них, характера используемой мотивации людей (авторитарный), степени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними (консультаци­онный или демократический). Выделяется 4 системы, 1-я это сильно структурированный авторитарный стиль, система 4 – это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 соответствуют положениям теории «Х» и «У». Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания. Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказа­ния. Первые два типа используют преимущественно методы морального и матери­ального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низкое качество. Третий и четвертый типы ориентированы в основном на вознаграждение подчиненных за результаты и качество труда. Выбор того или иного типа зависит от стиля ру­ководства лидера и состава группы подчиненных.Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей про­стотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства или целевой ориентации лидера (работа или человек) на социальную группу последователей.

23.Понятие лидерства, подходы, стили. Ситуационное лидерство.

Основой лидерства является специфический тип управления, возникший в древ­ности на основе отношений " хозяин — раб" и " лидер - последователь". При этом ли­дер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Право на власть приобретается лидером в ходе формирования группы последовате­лей и заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для дости­жения поставленных целей.

Для понимания лидерства рассмотрим наиболее яркие типы отношений управле­ния: 1. Неэффективное лидерство построено на отношениях типа " хозяин - раб", ко­гда власть лидера практически абсолютна и может распространяться на решение вопросов о жизни и смерти членов его группы.

2.Авторитарное управление построено на традиционных отношениях " начальник-подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными документами административной системы (устав, правила, положения, структура, инструкции, приказы и др.).

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений " лидер - после­дователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе.

4. Демократическое управление построено на типе отношений " выборный руководитель - подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама избирает лидера.

Лидерство - это способность влиять на группы людей, чтобы побудить их рабо­тать для достижения поставленных целей.

Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффективной координации их действий в производстве. Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наиболее эф­фективное достижение целей.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит на фактической информации, нормативных документах, традициях организации и в рам­ках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работни­ков, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений.

Концепции ситуационного лидерства. Главной идеей ситуационного подхода было предпо­ложение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Си­туационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных си­туационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Наибольшую известность получили следующие кон­цепции ситуационного лидерства:

модель ситуационного лидерства Фидлера (Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три ситуационные переменные:

- отношения между руководителем и коллективом: хорошие - плохие (эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т.е. признание лидера в коллективе);

- структурированность работы: высокая - низкая (ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений); - властные полномочия (должностная власть): сильная - слабая (уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение - наказание). На основе анализа этих трех ситуационных переменных в сочетании с двумя лидерскими стилями Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Фидлер выявил, что эффективность достигается, если: - в наименее благоприятной ситуации и в наиболее благоприятной ситуации наиболее эффективны лидеры, которые демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР); - в промежуточной ситуации умеренной благоприятности более эффективен стиль, ориентированный па отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.)

модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;

модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

модель лидерства " путь - цель" Хауза и Митчелла;

ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

24. Опыт японского управления.

Японская система управления существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников.

Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

в Японии поведение в организации имеет свои особенности, а именно: поведение определяется вертикальной связью в структуре фирмы, которая способствует надежности и удовлетворенности ее членов; стратегическая нацеленность корпоративного духа приводит к гармонию интересов и результатов; система группового принятия решения стимулирует использование потенциала каждого работника в достижении целей и задач предприятия.

Японский менеджмент взывает к естественным инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знание и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием " что это не моя работа", пропадает, вместо этого возникает инициатива и готовность нести дополнительную ответственность.
шесть характерных признаков японского управления. 1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. 2) Гласность и ценности корпорации. 3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства, качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение4) Управление, ориентированное на качество. 5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. 6) Поддержание чистоты и порядка.

25. Особенности организации управления в американских и заподноевропейских фирмах.

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм.

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы. На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы. С одной стороны это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Структура определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической фирмы. Но на нее оказывают влияние и специфические особенности. Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями.

Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их историческими условиями развития.

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой СЦХ является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также; однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Управляющие СЦХ имеют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность, как за разработку, так и их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название " управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами могут быть: функциональная организация, производительность труда; уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации; удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет, планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.