Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Розділ 4 Складання матриці SWOT. Формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства
|
|
Сильні та слабкі сторони підприємства так само, як загрози та можливості в зовнішньому середовищі, визначають умови успішного функціонування підприємства. Тому на завершальному етапі аналізу внутрішнього середовища підприємства необхідно зробити оцінку його факторів. Результати оцінки відображаються в профілі діяльності підприємства (табл. 4.1). Так, оцінка фактора внутрішнього середовища в 3 бали свідчить про сильну сторону діяльності підприємства, а оцінка в 1 бал – про слабку сторону.
Таблиця 4.1 – Профіль діяльності підприємства та еталонних конкурентів
| № з\п | Показники | Бали | ||
| Ступінь досягнення цілей | ||||
| Рівень ризику (Z-фактор) | ||||
| Ступінь доцільності організаційної структури | ||||
| Рівень комунікаційних зв'язків у підприємстві | ||||
| Стиль правління | ||||
| Рівень прибутку | ||||
| Частка ринку | ||||
| Система контролю якості товару | ||||
| Широта асортименту | ||||
| Гнучкість цінової політики | ||||
| Доцільність договірної політики |
Продовження табл. 4.1
| Система організації збуту | ||||
| Рівень сервісу | ||||
| Система стимулювання покупців | ||||
| Ступінь маркетингової активності | ||||
| Дослідження і розробки (НДДКР) | ||||
| Стан матеріально-технічної бази | ||||
| Кваліфікаційний склад кадрів | ||||
| Оцінка руху кадрів | ||||
| Ступінь мотивованості кадрів | ||||
| Фінансові можливості підприємства | ||||
| Організаційна культура | ||||
| Рейтингова оцінка підприємства |
За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, що містяться в табл. 4.1, і зразкового переліку сильних і слабких сторін (додаток Е) складається перелік фактичних сильних і слабких сторін досліджуваного підприємства (табл. 4.2).
Таблиця 4.2 – Перелік сильних і слабких сторін підприємства
| № з/п | Аспект внутрішнього середовища | Сильні сторони | Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємство, у балах | Слабкі сторо-ни | Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємство, у балах |
| Організація управління | 1.1 | ||||
| 1.2…і тощо | |||||
| Маркетинг | |||||
| Дослідження і розробки | |||||
| Технологія | |||||
| Персонал | |||||
| Фінанси | |||||
| Організаційна культура й імідж |
У переліку сильних і слабких сторін підприємства студенту необхідно відобразити оцінку ступеня значущості фактора для підприємства. Для оцінки факторів слід використовувати шкалу оцінок, що використовується у процесі оцінки факторів макросередовища і мікросередовища підприємства.
Найзначніші сильні сторони підприємства повинні стати основою стратегії. З іншого боку, хороша стратегія повинна зводити до мінімуму негативний вплив слабких сторін підприємства на його конкурентний статус.
Виявлення конкурентних переваг
Проведений аналіз і оцінка використання потенціалу підприємства і діючих стратегій, а також аналіз конкурентів, дозволяють виявити відносні переваги підприємства в конкуренції. Для цього складається карта аналізу сильних і слабких сторін, або так званий " Профіль полярності" (табл. 4.3).
Таблиця 4.3 – Профіль полярності
| з/п | Показники | Бали | ||||
| «+» | «О» | «-« | ||||
| Рівень ризику (Z-фактор) | ||||||
| Ступінь доцільності організаційної структури | ||||||
| Рівень комунікаційних зв'язків підприємства | ||||||
| Стиль правління | ||||||
| Рівень прибутку | ||||||
| Частка ринку | ||||||
| Система контролю якості товарів | ||||||
| Широта асортименту | ||||||
| Гнучкість цінової політики | ||||||
| Доцільність договірної політики | ||||||
| Система організації збуту | ||||||
| Рівень сервісу | ||||||
| Система стимулювання покупців | ||||||
| Ступінь маркетингової активності | ||||||
| Дослідження та розробки (НДДКР) | ||||||
| Стан матеріально-технічної бази | ||||||
| Кваліфікаційний склад кадрів | ||||||
| Оцінка руху кадрів | ||||||
| Ступінь мотивованості кадрів | ||||||
| Фінансові можливості підприємства | ||||||
| Організаційна культура | ||||||
| Рейтингова оцінка підприємства |
Для виявлення конкурентних переваг підприємства студенту необхідно провести порівняльну оцінку діяльності підприємства й активного конкурента. Порівняльна оцінка здійснюється з використанням даних профілю діяльності активного конкурента і досліджуваного підприємства за допомогою вирахування з оцінки кожного показника діяльності підприємства оцінку відповідного показника активного конкурента. Отримані результати порівняльної оцінки відображаються в «Профілі полярності». Результат зі знаком «+» свідчить про перевагу над конкурентом, а зі знаком «–» вказує на слабкі сторони підприємства. У результаті упорядкування «Профілю полярностей» підприємство має можливість виявити свої конкурентні переваги та на цій основі визначити подальшу стратегію розвитку.
Складання матриці SWOT
Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства і складення переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей (І етап SWOT-аналізу) студенту слід встановити лінії зв'язків, тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюгів зв'язку складається матриця SWOT. У ліву частину матриці SWOT (рис. 4.1) вписуються виявлені сильні та слабкі сторони підприємства з оцінкою їх значущості, а у верхню частину матриці вписуються виявлені можливості та загрози зовнішнього середовища з оцінкою їх значущості для підприємства. При цьому використовуються дані таблиці 4.1 – 4.3.
На основі складеної матриці SWOT для формулювання стратегічних проблем підприємства і стратегічних альтернатив його розвитку необхідно в кожному полі матриці встановити та проаналізувати всі парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значущості в балах даних факторів. При цьому слід виявити головні проблеми та сформулювати стратегії розвитку підприємства.
Поле СІМ (сила і можливості) припускає стратегії, що використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі.
| Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище | Можливості 1. 2. ...і т.д. | Оцінка в балах | Загрози 1. 2. ...і т.д. | Оцінка в балах |
| Сильні сторони | Оцінка в балах | поле СіМ | поле СіЗ | |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
| ...і т.д. | ||||
| Слабкі сторони | Оцінка в балах | поле СЛМ | поле СЛЗ | |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
| ...і т.д. |
Рис.4.1. Матриця SWOT
Для виявлення головних стратегічних проблем у даному полі матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства з мінімальною оцінкою (1 бал) і можливостей у зовнішньому середовищі, оцінених максимальною кількістю балів (3 бали).
Для формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства в поле СІМ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей із максимальною оцінкою (3 бали).
Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, що використовують сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі.
Комбінації сильних сторін із мінімальною оцінкою (1 бал) і загроз із максимальною значущістю (3 бали) повинні бути віднесені до стратегічних проблем підприємства.
Для виявлення стратегічних альтернатив розвитку підприємства в даному полі варто орієнтуватися на максимальну оцінку З бали як сильних сторін підприємства, так і загроз у зовнішньому середовищі.
Поле СЛМ (слабкість і можливості) припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можливості ситуації на ринку.
Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою (3 бали) і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою їх значущості (1 бал) слід віднести до головних стратегічних проблем підприємства.
При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в даному полі матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значущість можливостей у зовнішньому середовищі та максимальну оцінку слабких сторін підприємства.
Поле СЛЗ (слабість і загрози) припускає стратегії, які мінімізують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з'явилися в зовнішньому середовищі.
Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін і загроз із максимальною оцінкою 3 бали.
При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства слід також орієнтуватися на максимальну оцінку (3 бали) слабких сторін підприємства і загроз у зовнішньому середовищі. Щоб визначити пріоритетність якогось поля матриці SWOT, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Виявлені парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизувати в таблицях, які рекомендуються, а саме таблицях 4.4, 4.5.
Таблиця 4.4 – Вихідні дані для складання переліку стратегічних проблем підприємства
| Поле матриці SWOT | Стратегічні проблеми, сформульовані на основі виявлення парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі | Оцінка факторів, у балах |
| СіМ | 1. 2. 3. ... і т.д. | |
| СЛМ | ||
| СіЗ | ||
| СЛЗ |
На основі проведеного аналізу підприємства та матриціSWOT виберіть стратегію організації, що максимально підвищить довгострокову ефективність підприємства в досягненні цілі, використовуючи дерево рішень, або Бостонську матрицю (Додаток К).
Таблиця 4.5 – Вихідні дані для складання переліку стратегічних альтернатив розвитку підприємства
| Поле матриці SWOT | Стратегічні альтернативи, що сформувалися на основі парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі | Оцінка факторів, у балах |
| СіМ | 1. 2. .. і т.д. | |
| СЛМ | ||
| СіЗ | ||
| СЛЗ |
Стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місії та досягнення її цілей. Розробка планів забезпечення досягнення цілей є функцією реалізації стратегії.
Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливих для організації варіантів:
- обмеженому зростанні (цілі встановлюються від досягнутого);
- зростанні (рівень цілей перевищує рівень попередніх показників);
- скороченні (ліквідація, відмова зайвого, переорієнтація);
- поєднання попередніх варіантів.
За допомогою проведеного аналізу студент повинен вміти запропонувати одну з декількох стратегічних альтернатив та надати її оцінку. Оцінка стратегії – це порівняння результатів роботи з місією організації і цілями та аналіз участі в реалізації стратегії структури організації.
|
|