Кадровая стратегия в 1995-1998 гг.

Слияние с Texas дало Homebase дополнительно 1 7 000 служащих. Необходимо было по каждому работнику принимать решение, поэтому приоритетным направлением стал подбор такой менеджерской команды, которая смогла бы объединить эти две компании. В момент интеграции головной офис компании Homebase находился в Кродоне, на юге Лондона, а офис Texas располагался в Нортамптоне, в 50 милях к северу от столицы. Было принято решение оставить головной офис в Кродоне. Это привело к тому, что большинство руководителей Texas были вынуждены уйти из компании. Руководство Homebase сожалело о том, что им пришлось потерять людей, чей опыт мог бы понадобиться в интеграционном процессе и конверсии магазинов Texas.

Homebase ввела новые условия для служащих, которые до этого работали по контракту с Ladbroke. Аля стандартизации подходов и практики в магазинах Texas были организованы 1 П семинаров, касающихся вопросов кассовых расчетов и обслуживания покупателей. Были созданы «конверсионные» команды из штата работников магазинов Homebase, чтобы организовать работу в магазинах Texas так, как она организована в Homebase. Сотрудники магазинов Texas, в свою очередь, были рассредоточены в магазинах Homebase, чтобы впитать организационную культуру. Все эти меры, касающиеся персонала, значительно ослабляли ресурсную базу Homebase, но без них вряд ли можно было говорить об успешной интеграции. Менеджеры Homebase были рассредоточены в магазинах Texas, и наоборот, что помогало увидеть потенциальные проблемы. Реакция персонала Texas была следующей: «Они (Homebase) не понимают нас». Сотрудники Homebase задавались вопросом: «А что, собственно, произошло? Аля чего все это сделано?». Чтобы как-то решить возникшие проблемы, Homebase проводит политику «перемешивания персонала» там, где это возможно, чтобы культура, ценности и поведение, типичные для Homebase, были усвоены сотрудниками Texas.

Параллельно с этим Homebase сочла нужным реструктурировать неприбыльный кухонный бизнес Texas, что вылилось в увольнение еше 70 сотрудников.

Стратегические вопросы в конце 1990-х годов

В конце 90-х годов произошли изменения в британском секторе «Сделай сам». Компания B& Q - лидер этого рынка - ушла от концепции палаточной

294 Стратегический менеджмент

торговли и использовала подход, основанный на продаже товаров для магазинов «Сделай сам» с территории складов. Другой конкурент - компания Wickes - увеличил свою рыночную долю за счет расширения дифференциации некоторой части своей продукции.

Чтобы адекватно ответить на эти и другие угрозы, Homebase (которая к этому времени полностью поглотила Texas) начала фундаментальную ревизию всех своих операций. Предыдущие стратегии фирмы, в которых упор делался на выборе, обслуживании покупателей и расширении торговых площадей, никак не учитывали человеческие ресурсы в процессе принятия решений. Интеграционные процессы изменили взгляды некоторых сотрудников, и менеджеры магазинов на совете директоров поставили вопрос о том, что персонал также должен участвовать в разработке стратегии, касающейся развития компании. В марте 1998 г. совет директоров Homebase назначил директора, в обязанности которого входили вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

После этого менеджеры высшего звена также должны были обратить особое внимание на вопросы, связанные с человеческим фактором. Для развития этой стратегии Homebase организовала опрос покупателей. Результаты его показали, что покупатели хотят видеть персонал в магазинах, который помог бы им при выборе и был компетентен и дружелюбен. Пожелания покупателей были учтены, однако возникла проблема текучести персонала, консервативно настроенного к различным нововведениям. Чтобы понять, в чем заключались причины высокой текучести кадров, был проведен опрос сотрудников с целью узнать их требования и мотивы, В Homebase проанализировали также фирмы конкурентов и некоторых других розничных торговцев на предмет их отношения к вопросу учета человеческих ресурсов. Положительный опыт был взят на вооружение. Была выработана основная идея: «В нашей компании каждый человек важен». Этот подход был подкреплен развитием новых взаимоотношений с персоналом. Одной из таких мер стало создание советов сотрудников. Отдел кадров постоянно проводил мониторинг индекса удовлетворенности сотрудников. Результатом предпринятых действий стало заключение совета директоров Homebase о том, что все сотрудники, работающие в компании, должны обязательно участвовать в разработке деловой стратегии компании. Это было явным достижением данной компании.

Приложение 1