Изменение внутрефирменного потенциала в стратегических целях

Структурные преобразования являются реальной необходимостью, когда происходят изменения в целях и стратегии. Они представляют собой одну из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Неразумно пытаться реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры.

Структурные изменения – это часть организационного процесса, включающая изменения в системе распределения полномочий и ответственности, координации и интеграции деятельности подразделений фирмы, управленческой иерархии и степени централизации. Приведение структуры в соответствие со стратегией – это выделение стратегически значимых видов деятельности; формирование внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации; пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры, применение организационных форм.

Выделение стратегически значимых видов деятельности. Каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха в видах деятельности. Определение стратегически значимых видов и сфер деятельности позволяет сконцентрироваться на основных звеньях в цепочке ценностей, которые создают конкурентные преимущества и, далее, сформировать основные блоки организационной структуры. Это позволяет усилить роль стратегически значимых подразделений фирмы в организационной структуре. Например, доминирующую роль в стратегии лидерства по издержкам играет производство, стратегия дифференциации предлагает, прежде всего, способность предвидеть эволюцию рынка, что возможно на основе эффективного маркетинга, а в инновационной стратегии центральное место занимает функция НИОКР.

В организационную структуру также должны быть включены поддерживающие и вспомогательные виды деятельности, без которых в большинстве случаев не могут быть полностью обеспечены потребности организации. Их основная задача – повышение качества выполнения стратегически наиболее важных работ в цепочке ценностей. Затраты на такие виды деятельности должны быть ограничены.

Формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации. Для увеличения потенциальной эффективности соотношения «новая стратегия – новая структура» должна быть пересмотрена формальная система связей и отчетности, также необходимо ввести в организационную структуру управления механизм координации и интеграции всех подразделений.

Специальными координационными механизмами могут выступать штаб-квартиры компаний, проектные группы, а также группы по выполнению межфункциональных заданий и независимые рабочие группы для совершенствования деятельности в стратегически важных областях.

Пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Данный аспект приведения организационной структуры в соответствие со стратегией связан с пересмотром степени централизации всей иерархической организации в целом и ее отдельных подразделений, которая должна обеспечить эффективность реализации новой стратегии.

Организации, в которых высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, считаются централизованными, а децентрализованныеструктуры – это те, где полномочия и право принятия решений переданы на нижние уровни управления.

В последнее время наметилась тенденция перехода от многоуровневых структур управления к децентрализованным, с меньшим уровнем управления и большим объемом полномочий нижестоящих менеджеров и сотрудников.

П. Друкер, основываясь на изучении опыта создания децентрализованных организаций, заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создать кратчайшую цепь команд».

Децентрализация дает право принимать решения людям «первого ряда», т. е. тем менеджерам и сотрудникам, которые ближе всего стоят к возникшей проблеме, непосредственно взаимодействуют с клиентами. Это оправдано тем, что именно люди, находящиеся на переднем крае, в большей мере обладают знаниями для оценки всех факторов и последствий реализации принятых решений, что существенно повышает эффективность процесса принятия решений.

Кроме этого, децентрализация способствует развитию у менеджеров нижнего уровня и у сотрудников творческого мышления, инновационного подхода к своей деятельности, возникновению новых идей, а также усиливает их мотивацию посредством большой вовлеченности в трудовой процесс. Другим стратегическим преимуществом децентрализации является сокращение времени ответной реакции на внешние изменения.

В стратегическом управлении децентрализация означает, что менеджеры должны как отвечать за процесс разработки стратегии своего подразделения, так и руководить процессом ее реализации.

Несмотря на очевидные преимущества, децентрализация не является рецептом на все случаи, т. е. «панацеей от всех бед». В определенных ситуациях целесообразна централизация структуры. Классический пример, когда фирма General Motors с целью улучшения контроля издержек, ужесточения контроля качества, перехода на выпуск более разнообразных моделей реорганизовала свою структуру, сделав ее более централизованной в части производственной и технической политики, оставив маркетинговые функции децентрализованными. Согласно новой структуре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях: больших автомобилей и малолитражек, а не в пяти, как до реструктуризации. Решения и ответственность за сбыт своих автомобилей в новой структуре, как и прежде, остались за пятью отделениями.

Контрольные вопросы по теме

1) Укажите основные факторы успешной реализации стратегии предприятия.

2) Поясните необходимость каждого фактора для реализации стратегии.

3) Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание к этой составляющей реализации стратегии?

4) Покажите важность персонала в реализации стратегии предприятия.

5) Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может выступать как сильная или слабая его сторона? Адаптивность- это сила или слабость корпоративной культуры?

6) Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования.

7) Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текущего планирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление явилось естественным результатом развития управления в целом. У его истоков стояли военные теоретики и полководцы. История развития управления — это история формулирования управленческих проблем и целых парадигм, конструирования управленческих нововведений, методов исследования и воздействия.

Стратегия — это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.

Объектами стратегического управления могут быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предприятие и т. д. Субъектами стратегического управления является руководство, сотрудники организации и внешние заинтересованные организации и лица.

Стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях. Так, например, для коммерческой корпорации можно выделить:

§ корпоративную стратегию, которая определяет, какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация;

§ стратегии бизнеса, которые определяют, каким образом и за счет каких факторов будет развиваться данный бизнес;

§ функциональные стратегии, которые определяют стратегию осуществления тех или иных функций (финансовая стратегия, кадровая стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия закупок и пр.).

Точно так же можно рассматривать различные по уровню и виду стратегии развития территорий. Могут существовать мировые стратегии, страновые, региональные, городские, а также функциональные стратегии применительно к каждому уровню. Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием.

Среда управления выступает первым и важнейшим объектом стратегического анализа, поскольку от его результатов зависит правильность выбора стратегии. Она подразделяется на внутреннюю и внешнюю среду, а последняя — на макро- и микросреду.

Основными инструментами изучения среды управления являются STEP- и SWOT-анализы, позволяющие экспертным путем определить значимость различных факторов среды, определить сильные и слабые стороны организации в конкуренции, ее перспективные возможности стратегического развития и угрозы этому развитию.

Реализация стратегий – комплекс действий по обеспечению выполнения стратегии; включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей и ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию и контроль; нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении, как и любое управленческое решение.

Однако, реализация стратегии отличается от внедрения тактических управленческих решений.

Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре, структуре организации и персонале, при этом требует специфических черт этих составляющих организации.