Управление стратегическими изменениями. Приведение организационной структуры в соответствие с деловой стратегией

Основа успеха любой фирмы в современных условиях связана с постоянной адаптацией к изменениям внешней среды и приведением ее потенциала в соответствие с этими переменами. Цель организационных изменений состоит, в первую очередь, в повышении конкурентоспособности, а также в преодолении неопределенности, вызванной стремительными изменениями во всех сферах экономической и технологической инфраструктуры.

Проведение организационных изменений в современных условиях становится сутью менеджмента, а если точнее – стратегического менеджмента, конечным продуктом которого является организационный потенциал, обеспечивающий своевременную реакцию фирмы на внешние изменения.

Концепция стратегического менеджмента предполагает процесс непрерывного управления изменениями в организации как ответную реакцию на изменение окружающей среды. В этом суть «организационного дарвинизма»: фирма выживет, если ее внутренняя среда и деятельность будут адаптированы к внешним условиям.

Организационные изменения – это, прежде всего, решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации.

Эти перемены могут носить масштабный характер, например, связанный с изменением стратегических целей и, соответственно, организационной структуры, выпуском новой продукции, коренным изменением технологии и т. п. Радикальные изменения целей влияют на внутренние ситуационные факторы организации, а необходимость менять цели устанавливается с помощью системы стратегического контроля.

Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий; сам факт их существования говорит о том, что проводится правильная политика. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы, и нет гарантии ее присутствия на рынке, допустим, через пять лет.

Не менее важно проведение очень нужных «мелких изменений» в методах работы, процедурах и операциях, кадровых вопросах и т. п. Такие изменения могут не иметь большого значения для фирмы в целом, но они чрезвычайно важны для конкретных людей, которых они непосредственно касаются. Поскольку «менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей», то необходимо учитывать их потенциальную реакцию на изменения. [10]

Целью организационных изменений является решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды.

Входе страте­гических изменений в организации можно выделить изменение трех важных компонентов:

• изменение самой стратегии, что может быть связано с выбором интеграционных направлений развития организации путем слияния или поглощения, различных вариантов диверсификации, а также переориентацией деловых стратегий на создание новых конкурентных преимуществ;

• изменение компетентности организации, что подразумевает изменения организационного характера, включая структуру, ресурсы и навыки, управленческий потенциал системы;

• изменение поведения персонала, включая распределение власти, отношения к переменам, нормы группового поведения, систему ценностей.

Методы проведения изменений. Проблемы управления в условиях изменений могут быть решены разнообразными методами, которые можно сгруппировать в три широкие категории: «жесткие», «мягкие» и «компромиссные».

«Жесткие» методы проведения изменений предусматривают применение силы для преодоления сопротивления. В том числе принуждение отдельных сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение(«нет работника — нет сопротивления»). С целью получения согласия на перемены в рамках жестких методов практикуется применение угрозлишения определенных льгот, продвижения по службе, повышения квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность.

Для повышения эффективности принудительных изменений рекомендуется перед началом процесса перемен провести анализ отношения к изменениям персонала и выявить потенциальные источники сопротивления и/или поддержки, а также обеспечить организацион­ную поддержку процессу изменений.

Необходимо также контролировать ход процесса перемен, выявлять источники сопротивления и пред­принимать необходимые меры до того, как они проявятся. Как показывает опыт, «жесткое» изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования.

«Мягкие» методы предполагают убеждение сотрудников в необхо­димости перемен и разнообразные варианты их вовлечения в процесс изменений, когда есть необходимый запас времени для проведения перемен. Проведение изменений на основе убеждения и привлечения ориентировано на побуждение персонала к активному сотрудничествув новых условиях.

Вовлечение основных сотрудников в планирование изменений является одним из важнейших условий их успешного проведения, особенно в тех случаях, когда изменения носят комплексный характер и существенно затрагивают интересы сотрудников. Важным здесь является то, чтобы сотрудники рассматривали происходящие изменения с позиции целей перемен, а не технологии их проведения. На практике это может быть достигнуто посредством:

• убеждениясотрудников в правильности подходов к проведению изменений;

• привлеченияосновных сотрудников к принятию организационных решений, касающихся перемен;

• свободного обмена информациейо происходящих переменах и открытого обсужденияпринимаемых организационных решений;

• создания условийдля внесения персоналом своих предложений по целям и методам изменений;

• переобучения и повышения квалификациисотрудников, чтобы те могли справиться с новыми требованиями.

Для использования убеждений и вовлечения в качестве средства снижения сопротивления проводимым переменам необходимо, чтобы лидеры изменений обладали соответствующими навыками и стилем руководства. Чтобы убедить в необходимости перемен, требуется больше времени и усилий, соответственно, это сложнее, чем отдать приказ и заставить его исполнить. Привлечение к участию предполагает делегирование части полномочий, что неохотно используется руководителями, придерживающимися традиционного стиля управле­ния. Отсутствие навыков в этих двух видах влияния на поведение персонала в процессе проведения изменений снижает эффективность применения «мягких» методов.

Существенным компонентом «мягких» методов осуществления перемен является эмоциональная поддержка руководителем своих подчиненных, а также своевременное их информированиео планах и ходе изменений. Не следует забывать, что степень удовлетворенности ра­ботников пропорциональна степени их информированности.

«Компромиссные» методы могут рассматриваться как промежуточный подход, ориентированный на решение организационных и межличностных конфликтов, вызванных процессом перемен. К таким методам относятся:

• заключение сделок, когда для обеспечения одобрения перемен «покупается» согласие сопротивляющихся с помощью материальных стимулов;

• создание гарантийне ухудшения положения сотрудников, а также обязательство не производить увольнения;

• снижение радикальности переменпосредством последовательных мер; предполагается проведение незначительных постепенных изменений в течение длительного периода;

• перемещения в руководстве фирмы;

• предложение карьерного роста руководителю, если он признает необходимость перемен;

• предоставление лицу, которое может или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решенийо введении новшеств и в их осуществлении или введение этого работника в состав комиссии по разработке и реализации изменений.

Каждый из рассматриваемых методов имеет свои достоинства и недостатки, а целесообразность выбора «кнутом» или «пряником» связана с определенными обстоятельствами.

Существенные организационные изменения, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, обычно встречают сопротивление со стороны организации. Сопротивление переменам — не случайность, а проблема, возникающая всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложив­шемся поведении, критериях и структуре управления. Особенно актуальна эта проблема в крупных организациях и там, где довольно длительный период времени не проводились изменения. Под «сопротивлением» в системе менеджмента организации понимается много­гранное явление, вызывающее:

• непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ;

• дополнительные расходы, не предусмотренные планированием деятельности;

• нестабильность процесса стратегических изменений;

• саботирование изменения внутри самой организации.

Выделяют, прежде всего, два вида сопротивлений – поведенческое и организационное.

Поведенческое сопротивление — это сопротивление групп и отдельных лиц.

Причины поведенческих сопротивлений:

• ощущение опасностипотерять работу, положение, власть, нефор­мальные связи, доступ к информации;

• ожиданиерезкого увеличения объема работ и ответственности или уменьшения вознаграждения за труд;

• недостаток доверия и уважения к тем, кто осуществляет изменения;

• низкий уровень готовности к изменениям: некоторые индивиды в соответствии со своими психологическими особенностями негативно относятся к любым изменениям;

• различные оценки необходимости и последствий изменений: у каждого работника может быть своя точка зрения на целесообразность изменений, отличающаяся от декларируемой организато­рами перемен, это может быть связано и с непризнанием проблем.

Другой вид — это организационное сопротивление, имеющее системный характер. Здесь первопричиной является иррациональное поведение организации, в основном происходящее из-за некомпетентности самой организации в проведении изменений.

Одной из причин сопротивления переменам на российских предприятиях является более высокий уровень консерватизма по сравнению с другими странами. Это объясняется тем, что наши предприятия долгое время работали в условиях стабильной внешней среды. Соответственно, изменения происходили гораздо реже и были не такими динамичными, как этого требуют современные рыночные условия.

Причины сопротивления можно отнести и к проблемам культуры, сложившейся в организации. Инертность работников, ощущение ими собственной ненужности, неприятие работы как таковой, недоверие к руководству — все это следствие отсутствия базовых ценно­стей, присущих эффективным организациям.

Можно выделить три составляющих организационного сопротивления:

• конфликт, возникающий при установлении приоритета между оперативной и стратегической деятельностью;

• перегрузка стратегического характера из-за дефицита управленческого потенциала;

• управленческая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии.

Шифрин М. Б. предлагает рассматривать проблему организационных изменений, используя системную модель McKinsey «7S». [17] Основная идея модели заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных внутренних элементов (стратегия, навыки и ресурсы, культура, системы, персонал, стиль), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных.

Такой подход определяет последовательность внутренних изменений в организации после выбора определений стратегии и позволяет осмыслить внутренние элементы организации, оказывающие влияние на ее будущее и на успех реализации выбранной стратегии. В частности, помогает ответить на вопросы:

· какие требуются опыт и ресурсы;

· какие необходимы структура и система организации;

· какие кадры и какой стиль руководства могут обеспечить эффективность реализации стратегии;

· какая организационная культура в большой степени соответствует выбранной стратегии.

Контрольные вопросы по теме

1) В чем состоит цель организационных изменений?

2) Какие внутренние элементы организации нужно привести в соответствие с выбранной стратегией?

3) Какие основные навыки и ресурсы необходимы для успешной реализации стратегии?

4) В чем необходимость интеграции различных форм организации в рамках единой структуры?

5) Какие этапы можно выделить в процессе приведения организационной культуры в соответствие со стратегией?

6) В чем заключается сущность сопротивления изменениям и к каким последствия оно приводит? Что относится к ключевым характеристикам сопротивления изменениям?

7) Каковы основные причины сопротивления со стороны отдельных работников и руководителей? В чем особенности группового сопротивления переменам?

8) С какой проблемой связано организационное сопротивление изменениям?

9) Какие три важных компонента можно выделить в ходе стратегических изменений?

10) На что влияет последовательность действий в процессе организационных изменений?

11) Дайте краткую характеристику методам проведения изменений.

Лекция 11. ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОСНОВА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

План

11.1. Внутрифирменная диагностика

11.2. Изменение внутрифирменного потенциала в стратегических целях