Этапы контроля

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных резуль­татов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе ком­плекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев. Это — первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют стандарты как конкретные цели, прогресс в отноше­нии которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к кото­рому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно опре­деляющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют менед­жеру сопоставить фактически выполненную работу с плановой. Отметим, что цели могут выражаться в количественных показате­лях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в числен­ном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных про­явлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффектив­но осуществлять контроль без показателя результативности како­го-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответ­ствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допу­стимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

М.Мескон, А.Альберт и Ф.Хедоури рассматривают четыре по­следовательные стадии процесса сопоставления достигнутых ре­зультатов с установленными стандартами.

Первой стадией этого этапа является определение масш­таба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слиш­ком маленький, организация будет реагировать на очень неболь­шие отклонения, что весьма разорительно и требует много време­ни. Такая система контроля может парализовать и дез­организовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситу­ациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс кон­троля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффек­тивности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результа­тов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвер­гается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразо­вать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольне­ния с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это по­зволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распро­странение информации, которые играют ключевую роль в обеспе­чении эффективности контроля. Для того чтобы система контро­ля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установ­ленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информа­ция должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до све­дения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо по­няты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа являет­ся оценка информации о результатах. Именно менеджер опреде­ляет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий. Это — третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менед­жер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менед­жер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпри­нимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рас­смотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функ­ционировать в соответствии с планом. Если система контроля по­казывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклоне­ния. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жиз­ни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу дей­ствий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут ока­заться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пере­смотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обду­мывания.

Существуют определенные требования к организации и прове­дению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в ра­зумных временных рамках?