Основные функции управления, цикл менеджмента

Управление не может существовать отдельно от его объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управля­емого объекта.

При управлении предприятием реализуются как общие функ­ции, характерные для всех систем, так и функции, присущие толь­ко данной системе. Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления на предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности.

Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулиро­вание; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким об­разом, основа управленческой деятельности — это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так на­зываемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотива­ция, контроль (рис. 3.4).

Цикл — совокупность процессов, совершаемых в течение опре­деленного времени. В процессе производства продукции цикл ме­неджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенден­цию к возобновлению.

Планирование. Важнейшей функцией управления считают пла­нирование. Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприя­тия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудо­вые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается не­обходимая организация хода производства — динамическое рав­новесие внутренних процессов предприятия.

Основными принципами планирования являются: комплекс­ность, точность, непрерывность (органическое единство перспек­тивных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования — одно из главных ус­ловий, обеспечивающих непрерывность производственного про­цесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хо­зяйственных связей. План предприятия выступает как научно обо­снованная программа его дальнейшего развития. В плане не толь­ко ставятся определенные конечные цели, но и предусматривают­ся условия их достижения.

Прежде чем рассматривать особенности планирования произ­водства в условиях рыночной экономики, кратко ознакомимся со спецификой работы по планированию при централизованной си­стеме хозяйствования, характерной для периода существования СССР. В этой системе было много позитивного, того что может быть с успехом использовано в современной России.

В условиях плановой экономики существовала система дирек­тивного (обязательного к выполнению) народнохозяйственного планирования в масштабах всей страны. Деятельность предпри­ятия находилась в непосредственной зависимости от качественного содержания и количества директивно планируемых для него показателей.

Вышестоящими организациями предприятиям утверждался пере­чень основных показателей хозяйственной деятельности: производ­ство важнейших видов продукции в натуральном выражении; объем реализуемой продукции; общая сумма прибыли и рентабельность; производительность труда; задания по освоению производства новых видов продукции и др. Ряд расчетных показателей разрабатывался самими предприятиями (объем валовой и товарной продукции, чис­ленность работников, средняя заработная плата и др.).

В последние годы существования плановой экономики намети­лась тенденция к расширению прав предприятий и их хозяйствен­ной инициативы. Это было сделано с целью совершенствования системы поощрения коллективов предприятий за результаты их деятельности. Однако они оказались более чем скромными, так как основа, фундамент экономической системы оставались прежними.

Существовала система технико-экономического планирования, основой которой была долгосрочная программа (прогноз) научно-технического и социально-экономического развития народного хозяйства (по соответствующим отраслям), определяющая важ­нейшие направления развития предприятия и его производствен­но-хозяйственной деятельности.

Сердцевиной системы планирования являлся пятилетний (сред­несрочный) план, который был направлен на решение коренных задач производства. Исходными данными для разработки пяти­летнего плана предприятия являлись: данные перспективных (на более длительный срок) прогнозов и планов развития отрасли; ос­новные направления к составлению пятилетнего плана (конт­рольные цифры); технико-экономические нормы и нормативы (рис. 3.5).

В отличие от пятилетнего плана текущее планирование за­ключалось в разработке годового плана предприятия — техпромфинплана, который регламентировал производственно-хозяй­ственную и финансовую деятельность предприятия на год. Разра­батывался он на базе уточненных показателей пятилетнего пла­на и контрольных цифр на соответствующий год. С помощью те­кущих планов достигалась преемственность технико-экономиче­ских показателей, конкретизировались расчеты пятилетнего пла­на с учетом дополнительных возможностей, обнаруженных в ходе его выполнения, изменений в ресурсах и потребностей на­родного хозяйства.

К моменту выполнения очередного пятилетнего плана долго­срочный прогноз уточнялся на очередные пять лет, тем самым обеспечивалась система непрерывного прогнозирования и плани­рования производства.

Планирование в условиях рыночной экономики имеет опреде­ленную специфику.

В развитых в экономическом отношении странах на предпри­ятиях существует хорошо налаженная система планирования при одновременном отсутствии таковой в масштабах всей страны. Другими словами, государство не требует от предприятий обяза­тельного составления и, соответственно, выполнения плановых за­даний. Каждое предприятие решает эту проблему автономно. При этом основное внимание уделяется долгосрочному планированию в противовес планированию ежегодному.

Долгосрочное планирование определяется как период, прости­рающийся за пределы того времени, которое дает возможность точного предвидения отдельных событий. Таким образом, долго­срочное планирование — это процесс определения желаемого по­ложения предприятия в будущем и составления планов для дости­жения этого положения.

Динамика рынков, тенденции внутри отрасли, сдвиги в ассор­тименте, технологические нововведения — все это воздействует на деятельность предприятия и предопределяет его перспективу. Минимальный период эффективного долгосрочного планирования — пять лет, но некоторые компании делают наметки на десять и более лет вперед.

Считается, что планирование должно быть непрерывным. Пер­воначально составленный план служит лишь отправной точкой. Постоянный пересмотр и ревизия планов необходимы, чтобы они сохраняли свою актуальность и приносили максимальную пользу, чтобы можно было проверить, как идет выполнение планов, изме­нить их в зависимости от конкретной обстановки.

В большинстве случаев перспективные планы пересматривают­ся ежегодно. Многие компании предпринимают пересмотр планов каждое полугодие или даже каждый квартал. Таким образом, предприятие в условиях рыночной экономики представляет собой организацию, действующую на основе перспективного плана.

Внимание, уделяемое планированию, является характерной осо­бенностью современного производства. Любой проект, прежде чем он доходит до производственной стадии, тщательно планируется.

Первым шагом является изучение рынка.

Планирование часто позволяет менеджеру идти на довольно серьезный риск. Компания, выяснив возможность изготовления новой продукции, начинает работу по тщательному изучению по­тенциального рынка. Исходную информацию могут сообщить тор­говые представители фирмы, идея может возникнуть в самой ком­пании, она может также исходить от покупателя или же вызов мо­жет быть брошен конкурентом. Изучение рынка имеет исключи­тельно большое значение. Подготовка к производству начинается только в том случае, если высший менеджмент компании уверен в том, что спрос на данный товар действительно существует.

Система управления, при которой в основу принятия решения о начале производства продукции положена информация о рынке, называется маркетингом. Особое значение маркетинговая деятель­ность имеет в условиях, когда на рынке наблюдается состояние устойчивого превышения предложения продукции над спросом. В этой ситуации условия купли-продажи товаров и услуг опреде­ляются покупателем, который имеет возможность выбирать необ­ходимый ему товар среди изобилия.

На рис. 3.6 показана схема производства и реализации продукции.

В данной ситуации предприятие планирует свое развитие исхо­дя из потребностей и желаний потенциальных покупателей. Это становится для продавца главным условием победы в конкурент­ной борьбе за покупателя. Такая система планирования производ­ства предполагает наличие у производителя продукции, как прави­ло, достаточных материальных, финансовых и трудовых ресурсов, резервного производственного потенциала. В свою очередь это позволяет предприятию быстро адаптироваться к постоянно изме­няющимся условиям продаж на рынке и запросам потребителей. Стабильное, прочное положение на рынке, работа с покупателями на долговременной основе, при которой довольный покупатель, совершив покупку, снова через некоторое время покупает у того же продавца, требует от предприятия обеспечения высокого каче­ства и надежности продукции при относительно доступной цене.

Цена продажи товара калькулируется на основе изучения рын­ка, и только после этого должен решаться вопрос о том, может ли производство данного изделия обеспечить получение необходимо­го уровня прибыли. Если этот уровень прибыли не может быть до­стигнут, проект пересматривается.

На рис. 3.7 показана схема ценообразования.

Производитель продукции постоянно должен решать проблему снижения издержек производства. Используются все возможные способы снижения издержек производства до желательного уров­ня: одни виды сырья и материалов заменяются другими, упроща­ется конструкция, меняются производственные процессы, улучша­ются методы производства. Может ограничиваться число типов производимых изделий, что дает возможность увеличить размеры серий, механизировать процессы производства. Изыскание путей снижения издержек производства может потребовать много уси­лий и времени, однако это вполне оправдано с точки зрения ко­нечного результата.

Основной задачей всех предприятий в условиях рыночной эко­номики является учет интересов потребителей. Поэтому оп­ределение возможных объемов реализации продукции и плановой цены продажи, а лишь затем планирование производства продук­ции следует признать единственно верным решением для менед­жера.

На стадии планирования для удешевления продукции необхо­димо осуществлять работу по упрощению конструкции изделия. Борьба за повышение производительности труда предполагает, что специалисты предприятия должны изучать конструкции изделий и менять их с единственной целью — удешевить производство. Крупные предприятия могут передать производство многих от­дельных деталей субподрядчикам — более мелким специализиро­ванным компаниям.

Важным моментом процесса планирования производства яв­ляются постоянные проверки и перепроверки правильности наме­ченных планов всеми заинтересованными лицами. Хотя это связа­но с определенной потерей времени, в конечном счете, как пока­зывает опыт зарубежных компаний, это дает огромную экономию времени и средств. Поэтому делается все, чтобы обеспечить наиболее тщательную проверку планов до внедрения их в производ­ство.

Таким образом, необходимо осуществлять тщательное подгото­вительное планирование еще до принятия решения о начале про­изводства того или иного изделия и даже до окончания работы над его конструкцией.

Организация. Организация производства представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой де­ятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации про­изводства продукции становятся возможными эффективное взаи­модействие людей в процессе совместного труда, целенаправлен­ность и четкая согласованность всех элементов системы. Тем са­мым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процес­сов: основных (производственно-технологических), вспомогатель­ных (энергетическая, ремонтная и другие службы) и обслужива­ющих (контроль за качеством продукции, транспортные и склад­ские операции и т.д.).

Организация производства предполагает дифференциацию процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции. Работа по организации производства, являясь одной из функций менедж­мента, связана с решением многочисленных вопросов, например: определение номенклатуры выпускаемой предприятием продук­ции; создание технологии производства и контроль над ним; орга­низация транспортировки сырья, материалов и готовой продук­ции; уход за оборудованием и его ремонт; анализ издержек про­изводства и осуществление мер по их снижению; сбор рационализаторских предложений.

Организация производства на предприятии в решающей степе­ни предопределяется характером и уровнем его специализации. Внутрипроизводственная специализация, являющаяся продолже­нием и углублением специализации предприятия, выражается в обособлении структурных подразделений по выпуску отдельных видов продукции или по выполнению определенных стадий техно­логического процесса.

Систематически осуществляемые меры по повышению уровня специализации предприятия открывают возможность для совер­шенствования процесса разделения труда между подразделения­ми. Специализация подразделений предприятия предполагает на­личие между ними кооперированных связей, что является непре­менным условием организации их совместной работы. Связи эти обусловлены логикой процесса производства и выражаются в услугах, оказываемых вспомогательными службами основным, на­пример, в передаче полуфабрикатов из цеха в цех, обеспечении энергетическими ресурсами, выполнении ремонтных работ.

С развитием производства может возникнуть противоречие между необходимостью дальнейшего углубления специализации и непрерывным расширением номенклатуры продукции. Это проти­воречие может быть преодолено путем сокращения количества ти­поразмеров продукции и расширения производства на основе стандартизации изделий, узлов и деталей.

Стандартизация заключается в установлении единых норм по типам, маркам, параметрам, размерам и качеству изделий, а так­же по величинам измерений, методам испытаний, контроля, пра­вилам упаковки, маркировки и хранения продукции и т.д. Стан­дарты позволяют свести многие виды изделий к небольшому коли­честву типовых, качественно однородных, взаимозаменяемых об­разцов. Стандартизация и унификация имеют важное значение для повышения серийности производства и углубления его специ­ализации. Производственный профиль предприятия, степень его специализации и масштабы выпуска отдельных видов продукции служат основой классификации типов производства. Тип произ­водства определяется совокупностью его организационно-тех­нических особенностей, обусловленных номенклатурой, а также количеством одновременно запускаемой в производство однород­ной продукции.

В зависимости от сочетания основных принципов организации производства — специализации и непрерывности — различают три основных типа производства: массовое, серийное и единич­ное.

Массовое производство. Данное производство характеризует­ся большим объемом выпускаемой продукции при строго ограни­ченной номенклатуре. Производственный процесс расчленяется на отдельные операции, что позволяет добиваться специализации оборудования, широкого внедрения автоматизации и механиза­ции производства и ритмичной работы предприятия. Рабочие места массового производства специализируются на выполнении непрерывно повторяющейся операции благодаря узкой специа­лизации, при которой масштаб производства в сочетании с тру­доемкостью операции обеспечивает полную загрузку такого ра­бочего места только одной операцией. Каждое рабочее место ос­нащено специальным высокопроизводительным оборудованием, специальными инструментами и приспособлениями и расположе­но по ходу технологического процесса. В таких условиях созда­ются наибольшие возможности для внедрения прогрессивных технологических процессов и передовых методик организации труда. Высокая экономичность массового производства обусловила его широкое распространение во многих отраслях промыш­ленности. Примером такого производства может служить кон­вейер на автомобильном или часовом заводах. Основным элемен­том, характерным для массового типа производства, является поточная линия — совокупность рабочих мест, расположенных по ходу технологического процесса и предназначенных для вы­полнения строго определенных операций.

Серийное производство. В серийном производстве изготавли­ваются изделия сравнительно большой, но ограниченной и пери­одически повторяющейся номенклатуры. Поэтому здесь использу­ются серийные методы организации производства. В связи с отно­сительно низким уровнем специализации производства за каждым рабочим местом закрепляется несколько операций, что вынужда­ет применять малопроизводительное универсальное оборудование и приспособления, позволяющие выполнять разнообразные опера­ции. Обрабатываемые предметы труда обычно запускаются в про­изводство партиями. При серийном производстве благодаря срав­нительно небольшой номенклатуре создается возможность ис­пользования наряду с универсальным также и специального обо­рудования, уменьшается удельный вес ручных работ, повышается уровень механизации. Вместе с тем возникает необходимость ча­стой переналадки оборудования. Серийное производство позволя­ет в значительной мере реализовать преимущества специализа­ции. Этот тип производства распространен на предприятиях ма­шиностроения и других отраслей промышленности. Однако в це­лом для серийного производства неизбежны периодические пере­рывы в эксплуатации оборудования.

Чтобы повысить эффективность организации серийного произ­водства, необходимо углублять специализацию, сокращать номен­клатуру обрабатываемых изделий, стремиться к повышению величи­ны и повторяемости партий изделий, так как это обеспечивает рост уровня использования оборудования и производительности труда.

Единичное производство. Для единичного производства ха­рактерно изготовление продукции отдельными экземплярами или мелкими партиями, которые не повторяются. Такое производство основано на принципе технологической специализации и осна­щается универсальным оборудованием.

Работа по улучшению организации производства имеет боль­шое значение для повышения его эффективности. Количество вре­мени и размер финансовых средств, которые могут быть с выго­дой затрачены на улучшение методов работы, зависят от масшта­бов использования инноваций (нововведений). Там где произво­дятся небольшие партии продукции, перспективы совершенство­вания организации производства весьма ограничены. Но в тех слу­чаях, когда процесс производства постоянно повторяется и носит массовый, непрерывный характер, возможности для улучшения организации производства практически безграничны. Время и деньги, затраченные на улучшение организации производства, могут принести большую пользу.

Таким образом, проблема совершенствования организации про­изводства требует от менеджера поиска путей, способствующих в наибольшей степени повышению его эффективности.

Одно из таких направлений — постоянное сопоставление ре­зультатов работы предприятия и величины издержек производ­ства. Эту задачу легче осуществить, если специалисты, занима­ющиеся расчетами издержек производства, будут привлекаться уже на самом раннем этапе работы. Конкурентная борьба в усло­виях рыночной экономики сделала необходимым тщательный ана­лиз издержек производства с целью выявления всех видов потерь. Только таким способом можно достигнуть наибольшей экономии в производстве. Расточительство ресурсов вообще и излишние за­траты труда, в частности, не всегда легко установить. Обучение делу исчисления издержек производства и большое внимание к этому вопросу помогают постоянно вскрывать источники непроиз­водительных затрат и разрабатывать методы их предупреждения. Можно сказать, что вопрос об издержках производства является центральным, поэтому в каждой компании работа по организации производства и исчисление издержек производства всегда долж­ны быть тесно взаимосвязаны.

Прежде чем остановиться на каком-нибудь решении (из не­скольких возможных), составляются сметы расходов. Менеджеры предприятий должны с самого начала привлекать калькуляторов издержек производства к обсуждению новых программ и различ­ных вариантов решения тех или иных вопросов. Издержки произ­водства должны быть ими исчислены с достаточной полнотой, чтобы их можно было с уверенностью положить в основу прини­маемого решения. Менеджер следит за тем, чтобы расходы не превышали намеченных пределов. Калькуляция, составленная на основе продажной цены, доступной для покупателя, должна пре­дусматривать получение прибыли. Но если менеджер не может снизить издержки производства до желаемого уровня, то раз­решение на выпуск нового изделия или на изменение уже выпус­каемого изделия не дается.

В теории и практике менеджмента распространена точка зрения, что все функции в области улучшения организации производства должны входить в обязанности либо специального подразделения на крупных фирмах, либо одного ответственного работника — менед­жера по организации производства. В действительности встречается значительное разнообразие форм организации такой работы. Неко­торые крупные компании распределяют ответственность за ведение работы по организации производства между различными работника­ми. Координация их деятельности и контроль над ними могут быть возложены на одного из менеджеров высшего звена управления.

Мотивация персонала. Давно известно, что оказывать воздей­ствие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполне­ния поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

Итогом эволюции менеджмента явилось понимание необходи­мости перехода от системы наказаний к стимулированию поощре­нием. Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо в большей степени образованы и обеспечены, чем в про­шлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности оказываются бо­лее сложными для воздействия. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может быть второстепенным или даже совершенно неважным для других. Система стимулов представля­ет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью.

Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Снача­ла работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необ­ходимым результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой вознаграждение и он будет удовлетворен ценно­стью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощрением, а также если он уверен, что достигнутые результаты не будут вознагражде­ны, то мотивация будет низкой. Ослабление мотивации также про­исходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна. Однако оценка получаемого вознаграждения может быть неоднозначна. Сначала люди субъективно определяют отно­шение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих ана­логичную работу. Если сравнение демонстрирует несправедливость, то возникает психологическое напряжение. В следующий раз чело­век либо изменяет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается увеличить уровень получаемого вознаграждения.

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Ма­териальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудни­кам заработной платы, премий и других видов материального воз­награждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фотография на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менедже­ром условий для интересной творческой работы в дружном, сла­женно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

Работа менеджера по организации производства тесно связана с взаимоотношениями между администрацией предприятий и персоналом. Там, где существует общность интересов, повышение эффективности работы предприятия и устранение непроизводи­тельных потерь становятся общим делом. Стремления к процвета­нию предприятия можно добиться только при тесном личном кон­такте и взаимопонимании между руководящими работниками и их подчиненными, поэтому отношения между менеджером и сотруд­никами должны носить конструктивный характер и характеризо­ваться социальным согласием и единством целей.

Для реализации данной проблемы менеджеры должны обеспе­чить подчиненных достойным уровнем оплаты труда, определен­ным набором социальных благ, создать комфортабельные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную мотивацию тру­да создает обстановка причастности каждого сотрудника к реше­нию актуальных для предприятия задач. С этой целью менеджер должен регулярно созывать совещания с участием работников предприятия.

На таких общих совещаниях целесообразно свободно и откро­венно обсуждать производственную политику, финансовые ре­зультаты, проблемы издержек производства, вопросы сбыта и др. Персонал предприятия должен получать полную информацию о его деятельности. Особое значение это имеет при внедрении в производство инноваций (нововведений). В тех случаях, когда ад­министрация информирует персонал о своей политике и намере­ниях задолго до проведения их в жизнь, она встречает меньше затруднений при их реализации. Для менеджера должно быть пра­вилом выражение: «Довольный рабочий — это производительный рабочий».

Таким образом, для успеха работы по улучшению методов про­изводства необходимо участие в этой деятельности рабочих и слу­жащих. Они должны быть полностью информированы о состоя­нии своего предприятия, его успехах и неудачах. В этом случае можно рассчитывать на взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решении проблем.

Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета ре­зультатов работы достигается оценка ее итогов.

Универсальной системы контроля нет. Система контроля долж­на разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенно­стей каждого предприятия.

За рубежом на большинстве предприятий, как крупных, так и мелких, контроль над производством получил весьма большое раз­витие. Более того, считается выгодным иметь большой штат высо­кооплачиваемых работников для контроля над производством, так как это устраняет потери рабочего времени на предприятиях.

Предприятия стремятся выполнять намеченные планы даже в слу­чае изменения каких-либо условий работы.

Многие крупные компании в условиях действия четкой систе­мы контроля устанавливают значительно более жесткие сроки производственного цикла. Так, в частности, действуют многие предприятия в США и Японии, степень обеспеченности которых необходимыми комплектующими составляет всего несколько ча­сов работы. Это является следствием надежной деятельности по­ставщиков и эффективной системы контроля. Уверенность в со­блюдении сроков поставок является необходимым условием про­изводства. Кроме того, четкость поставок позволяет сокращать из­держки производства путем экономии на складском хозяйстве.

Наряду с этим считается выгодным иметь определенное коли­чество резервных производственных площадей и неиспользуемо­го оборудования, даже если оно используется не полностью, так как это делает излишней переналадку машин, которая отнимает много времени.

На предприятиях создаются аварийные запасы сырья, матери­алов, запасных частей. Однако точное соблюдение производствен­ных графиков и контроль за их выполнением позволяют сокра­щать запасы и экономить средства, которые могли бы оказаться замороженными в запасах.

Конкурентная борьба в условиях рынка делает необходимым тщательный анализ издержек производства с целью выявления всех видов потерь. Только таким способом можно достигнуть наи­большей экономии в производстве. Менеджер должен быть заин­тересован не столько в том, чтобы знать, какими в конечном сче­те оказываются издержки производства, сколько в том, чтобы кон­тролировать эффективность работы предприятия. Поэтому более пристальное внимание при контроле он должен направлять на отыскание причины отклонений от стандартов или нормативов. При определении размеров этих отклонений устанавливается кон­троль на соответствующих участках работы, чтобы решить: оправ­даны ли при существующих условиях работы указанные отклоне­ния; каким способом можно в будущем устранить эти отклонения, ведущие к превышению нормативных издержек производства; мо­жет ли более тщательный анализ методов работы способствовать достижению лучших результатов.

Вполне обоснованный интерес к данным об издержках про­изводства требует быстрого их исчисления. Они немедленно дол­жны доводиться до сведения всех менеджеров, причем быстроте подготовки этих данных придается большее значение, чем абсо­лютной точности. Так, менеджеру низшего или среднего звена могут сообщаться дневные сводки затрат на рабочую силу, а выс­шему звену менеджеров — дневные сводки всех издержек производства. Повышенный интерес менеджеров к вопросам издержек производства на стадии контроля стимулируется тем, что размер их оплаты труда в значительной степени должен зависеть от их способности снизить издержки производства.

Другим видом контроля является сравнение сметы доходов и расходов с реальными результатами. Его цель состоит в том, что­бы выявить отступления от плановых заданий сразу же по их воз­никновении. Менеджер при проверке должен войти во все дета­ли, анализируя как стоимостные, так и количественные показате­ли. Сравнение производится по принципу исключений, при кото­ром показатели, имеющие наибольшее значение, выделяются для проверки, а остальные отбрасываются как ненужные. Отступле­ния от нормативов исследуются только в тех случаях, когда они существенны. Контроль посредством проверки выполнения сметы доходов и расходов облегчает распределение ответственности сре­ди персонала предприятия. Каждый работник, который ответстве­нен за свой участок работы, должен работать по утвержденной смете. Через определенные промежутки времени он получает от менеджера информацию с указанием о том, в какой мере им вы­полняется плановое задание, положенное в основу сметы. Кроме того, менеджером должны созываться совещания, на которых ра­ботникам сообщают о допущенных ими отступлениях от перво­начального плана, если они имели место, а также о пределах этих отступлений.

В последнее время в теории и практике контроля появляется все больше сторонников так называемого «экологического» подхо­да. Суть его можно понять путем сравнения с традиционным ва­риантом организации контроля на предприятии (рис. 3.8).

Традиционный подход к контролю построен на функциональном принципе, при котором процесс работы дифференцируется на мно­жество этапов. Каждый работник получает определенные задания от руководства и должен их строго выполнять в соответствии с ус­тановленными правилами. Такие правила, образно говоря, опре­деляют каждый шаг работника. Тотальный контроль за выполнени­ем этих правил отнимает много времени и мешает работе.

Современный взгляд на контроль основан на известном в жи­вой природе принципе выживания и самоконтроля. Экосистема — это некое сообщество организмов, находящихся в сбалансирован­ных, хотя и сложных, отношениях. Несмотря на то что члены та­кого сообщества могут конкурировать друг с другом за доступ к ресурсам, они всегда поддерживают общее равновесие в системе. Однородные сообщества (в которых всего несколько членов) уяз­вимы и недолговечны. Любое неожиданное событие может нару­шить равновесие. Экосистемы с множеством разнообразных со­ставляющих более активны и жизнеспособны.

Деловой мир живет и развивается по тем же законам. Рынок — это сложная система, участники которой выступают, как правило, одновременно в ролях потребителей, продавцов, поставщиков и конкурентов. Предприятия также можно рассматривать как экоси­стемы. Те из них, которые имеют большое разнообразие продук­ции, оказываются более жизнеспособными, чем монолитные, од­нородные, занятые выпуском одного изделия. По мере того как бизнес стремительно развивается, иерархическая система работы, в которой все распоряжения исходят лишь сверху и существует жесткий централизованный контроль, становится все менее эф­фективной. Работники должны сами выбирать и создавать необхо­димую форму работы — так же, как живые организмы выживают в природной среде путем создания собственных форм существо­вания и приспособления.

Перед группой работников ставится определенная задача, за выполнение которой она несет полную ответственность. Если кол­лектив найдет какие-либо пути улучшения работы, он будет иметь полное право вносить изменения в свою работу самостоятельно, без получения одобрения руководства через бюрократическую си­стему. Таким образом, у работников появляется большая заинте­ресованность в работе. Несмотря на кажущееся отсутствие цент­рализованного контроля при такой системе, компания в целом бу­дет действовать намного эффективнее. Известно, что нет ничего более действенного, чем самоконтроль.

Функции менеджмента, входящие в состав цикла менедж­мента (планирование, организация, мотивация и контроль), на­ходятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Так, например, функция контроля тесно связана с функцией плани­рования, поскольку на базе информации, полученной при кон­троле, и ее анализа у менеджера появляется возможность вне­сения необходимых уточнений в ранее намеченные планы про­изводства. Аналогичным образом увязаны функции организа­ции производства и мотивации персонала. Продуманный комп­лекс действий менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию организационной структуры предприятия (сокращение лишних подразделений и должностей с последующим повышением уровня оплаты труда оставшимся сотрудникам), повышению производительности труда и каче­ства работы. Действенный контроль за работой сотрудников по­зволяет менеджеру выявлять лучшие кадры и с помощью соот­ветствующей мотивации (премирование, повышение в должно­сти) поощрять их к дальнейшим успехам в работе. От эффек­тивности планирования зависит, насколько удастся менеджеру осуществить работу по организации производства. Таким обра­зом, налицо тесная взаимная связь и зависимость составля­ющих цикла менеджмента.

Краткое содержание главы

Процесс управления является определенной последователь­ностью связанных между собой этапов работы по изменению объекта.

Цикл менеджмента — это основа управленческой деятельности. Он представляет совокупность основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование позволяет поддерживать непрерывность и про­порциональность производства, способствует рациональному ис­пользованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Эффективная организация производственного процесса обес­печивает необходимое согласование всех элементов системы.

Мотивация труда, основанная на системе материального и мо­рального стимулирования, способствует росту производительности труда, повышению качества продукции, создает условия для ук­репления производственной и трудовой дисциплины.

Контроль как составляющая комплекса менеджмента обеспечи­вает действенную оценку хода и результатов процесса производ­ства, создает условия для осуществления менеджером необходи­мой корректировки деятельности предприятия.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. В чем состоит содержание процесса управления?

2. Какова сущность цикла менеджмента?

3. Почему цикл менеджмента является основой управленческой деятельности?

4. В связи с чем отдельные функции управленческого цикла вза­имосвязаны и взаимообусловлены?

5. Как осуществляется планирование деятельности предприятия?

6. В чем особенность организационной составляющей цикла менеджмента?

7. Как менеджер может создать действенную систему мотива­ции труда персонала предприятия?

8. Почему так важно для менеджера организовать действенную систему контроля за работой предприятия?

9. В чем заключается взаимосвязь отдельных функций менедж­мента?

Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Из этой главы вы узнаете, что такое стратегическое (перспек­тивное) планирование, как организуется процесс стратегического планирования на предприятии; что такое тактическое (текущее) планирование и каковы его основные этапы, как реализовывать текущие планы; узнаете, что такое миссия; научитесь определять цели предприятия; анализировать альтернативы и выбирать стра­тегии; поймете, как управлять реализацией стратегии и как ее оценивать; вспомните методы анализа внешней среды, с которой познакомились в гл. 3; узнаете, что такое SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ (ПЕРСПЕКТИВНОЕ) ПЛАНИРОВАНИЕ

Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, про­анализируем планирование в целом.

Планирование — это формирование образа будущего в созна­нии субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения постав­ленных целей. Планирование является одной из важнейших функ­ций управления.

Цель планирования — обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обусловливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием пони­мается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет система­тически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); на­правление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития. В прак­тике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произ­вести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зре­ния доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях уп­равления «работает» общее правило: когда решение об опреде­ленном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап — разработка программы действий и состав­ление графика работ. Программа действий представляет собой на­меченную и упорядоченную серию предстоящих действий, кото­рые необходимы для реализации поставленной общей цели. Со­ставление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатыва­ются позднее и передаются для выполнения, как правило, линей­ным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходи­мо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.

Главное — временная последовательность программы. Первый шаг — выявление объема наличного времени, которым располага­ет менеджер. Следующие шаги включают определение продолжи­тельности каждого этапа.

Пятый этап — формирование бюджета {бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку про­граммы и распределение всех ресурсов, в первую очередь финан­совых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнени­ем плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила эффективного планирования.

1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высше­го руководства. Но успех будет невозможным без привлечения уп­равленческого персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность пла­нирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных воз­можностей.

3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналити­ческих предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с пла­нами прошлых лет служит основой для разработки планов на сле­дующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного кон­троля, по необходимости — пересмотра и корректировки.

4.Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являют­ся контакты между управляющими различного уровня, между ру­ководством и работниками предприятия. Нужно стремиться к об­щению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

Сущность стратегического планирования. Стратегическое пла­нирование — составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широ­ко. Рассматривается стратегическое управление как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т. п.

Стратегическое планирование — процесс разработки страте­гии и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование — адаптивный процесс, в ре­зультате которого происходит регулярная корректировка реше­ний, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое планирование — система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моде­лирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременно­го развития.

Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов пред­приятия. Но в более широком смысле стратегическое планирова­ние представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обусловливается гибкостью плановых гори зонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатыва­ется перспективная политика. Плановый горизонт зависит во мно­гом от масштабов предприятия, его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональ­ные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкрет­ном предприятии применительно к конкретным видам его деятель­ности.

Процесс стратегического планирования. Цель процесса стратегического планирования — добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей (рис. 4.1).

Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес. Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов. Этот процесс является непрерывным.