Формирование сетевых структур

Создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними стейкхолдерами. Крупные, вертикально интегрирован­ные компании, которые доминировали в экономике развитых стран в течение первых трех четвертей прошлого столетия, возникли для обслуживания растущего рынка товарами и обеспечивали эффек­тивную организацию производства. Позднее, в частности в 80-е годы, рыночная ситуация в мире кардинально изменилась, так же как и ассортимент товаров, поставляемых на рынки. Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эф­фективности производства. Фирмы должны все быстрее реагиро­вать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же вре­мя контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги. Столкнувшись с такими требованиями, крупные предприятия, спроектированные под условия 50-х и 60-х годов и связывавшие поиск существенной экономии с централизованными механизма­ми планирования и управления, по понятным причинам оказа­лись несостоятельными. Снижение эффективности фирм с тради­ционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Ус­пех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частно­сти, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно кон­курировали в XXI столетии, требуются:

• Поиск благоприятных возможностей и ресурсов во всем мире.

• Максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес, неза­висимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства — фир­ме, где работают менеджеры, или другим фирмам.

• Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне.

• Передача подрядчикам тех операций, которые другие компа­нии могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньши­ми затратами.

Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственно фирмы и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров — участников сети может вести исследования и разработ­ку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютером и т.д. (рис. 9). Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма мо­жет вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хо­рошо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы полу­чить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском, в оптимальном объеме предоставляя свои уникальные профессиональ­ные навыки и опыт.

Рис. 9. Структура сетевой организаций