Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Сильные стороны
|
|
> Матричная структура организации дает многовариантное развитие карьеры, поощряет развитие как специальных, так и интегративных навыков.
> В смешанных моделях люди должны изобретать или находить новые процедуры и нормы. Это развивает персонал «естественным образом».
Центральное положение, принципиальное с точки зрения стратегического
управления
В российских вновь возникающих компаниях сейчас стало модно вводить
матричную структуру. Однако это крайне редко приводит к положительным
результатам. Основная причина - отсутствие культурных организационных ресурсов
для «жизни» в такой организации. Многие менеджеры и сотрудники таких фирм
испытывают дискомфорт от высокой степени неопределенности. Матричная структура
должна быть обеспечена наличием персонала с высокой организационной культурой,
поскольку смешанный подход усложняет взаимоотношения при каждом изменении
событий.
Иногда предполагают, что существование целевых комитетов или представительных групп по проектам в дополнение к функциональной системе представляет собой «матрицу». Мы специально кратко остановились на комитетах, чтобы отделить эти две сущности.
Речь идет о ненастоящей матрице, если:
1. Целевая группа или группа по проекту не имеет своего собственного бюджета.
2. Руководитель комитета или проекта имеет меньшие властные полномочия, чем функциональный руководитель.
3. Людям не предоставляется специальное время, свободное от функциональных заданий, для работы над задачами проекта.
4. Успешно выполненная работа не отражается на поощрениях, вознаграждениях и премиях.
В заключение необходимо сказать, что данные структуры представляют собой «чистый вид» организационных структур. На практике встречаются смешанные типы структур. Это и усложняет стратегическое управление организацией.
ГлаваЮ. Организационные структуры
В работах по стратегическому управлению чаще обсуждаются вопросы собственно управления, тогда как организационные структуры остаются нередко без внимания. Я постарался кратко остановиться на тех особенностях структур, которые «сопротивляются» стратегическому управлению, если не учитывается их природа.
Ибо достижение стратегических целей обеспечивается не только гениальными стратегиями в бизнесе, но и терпеливым вдумчивым конструированием структуры организации, которая соответствовала бы избранным стратегиям.
Понимание природы структур помогает стратегу разрабатывать наиболее смелые инициативы и создавать для их обеспечения соответствующие организационные формы.
Естественно, структуры организаций заполняются людьми, которые сами и создают эти структуры, чтобы, работая и принимая решения, достигать своих целей. Ниже мы остановимся на базовых вещах, связанных непосредственно с менеджментом, обеспечивающим стратегические инициативы организаций.
10.6. Роль менеджмента в системе стратегического управления
Управление - это воздействие на людей, поощряющее их направлять свое мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты.
Чтобы достичь этого, независимо от области, которой занимается менеджер, он должен осуществлять ряд базовых деятельностей:
> Ставить цели.
> Принимать решения о том, что должно быть сделано для достижения целей, гармонизируя в каждом своем решении требования близкого и отдаленного будущего.
> Планировать и организовывать работу, разбивая цели на задачи, ставя этим задачам в соответствие определенные деятельности и связывая их в организационные структуры.
> Создавать и поддерживать коммуникацию.
> Мотивировать людей, придавая смысл их деятельности и, тем самым, обеспечивать «качество трудовой жизни» людей в организации, их служебный рост.
^ Анализировать, интерпретировать и оценивать результаты работы. ^ Заботиться о своем духовном росте.
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Кроме того, менеджер должен иметь знания и обладать навыками управления разнообразными ресурсами компании. Ниже приведены основные ресурсы: ^ управление реальными активами компании (материальными и нематериальными активами);
> управление финансовыми активами компании;
> управление информацией.
Материальные активы компании (машины, станки, офисы и т.п.) необходимо приобретать, эффективно использовать, в нужное время избавляться от них. Все это требует принятия решений от менеджеров, и, следовательно, определенных знаний.
Нематериальные активы (торговая марка, патенты, технология и т.п.) создаются кропотливым трудом многих людей в компании, менеджеры должны принимать сложные решения, обеспечивающие надлежащее и исключающие несанкционированное или недобросовестное использование нематериальных активов.
Создание или приобретение реальных активов компании связано с деньгами. Поэтому многие компании, чтобы иметь нужное количество денег, выпускают ценные бумаги. Это финансовые активы компании. Ценные бумаги обладают определенной стоимостью, так как они позволяют их обладателям претендовать на реальные активы компании, их выпустившей.
Последнее время информация приобретает стратегическое значение для любой компании. Проблема часто состоит не в том, что компании не хватает нужной информации. Проблема в том, что на менеджеров компании сваливается невероятно огромное количество данных, и им не хватает знаний и умений выбрать из этого потока то, что жизненно важно для судьбы компании, и оперативно превратить отобранные данные в информацию для принятия решений.
Кроме того, менеджер, конечно же, управляет непосредственно людьми. В современных работах по стратегическому управлению персонал компаний относят к основному ресурсу компании. Укажем три фундаментальные области, непосредственно связанные с человеческим фактором:
> поведение людей в организации;
> управление групповыми процессами;
> управление организационными процессами.
Глава 10. Организационные структуры
Еще одна область знаний и умений, которая относится к высшему персоналу компании - стратегическое управление бизнесом. Здесь выделим следующие категории:
> стратегическое целеполагание;
^ стратегическое управление;
^ управление стратегическим развитием организации.
«Управление, - писал Питер Дракер, - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу... Именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значительный социальный феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем больше зависят они от организаций».
Многие специалисты по управлению считают, что становление менеджмента как социального института является самым значительным достижением человечества в XX веке.
Роль профессиональных менеджеров в жизни организаций трудно переоценить. В настоящее время почти всеми признается коренное и достаточно быстрое улучшение материального положения работающих людей в странах с развитой рыночной экономикой. Однако рыночные отношения являются необходимым, но недостаточным условием благополучия. Чего еще не достает для процветания? На этот вопрос можно найти косвенный ответ у М. Булгакова: «Разруха не в клозетах, а в головах».
Именно менеджмент создает процветание при рыночной системе хозяйствования. Если менеджмент направляет мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты с точки зрения общественного блага, он, тем самым, создает добавочную стоимость.
Быть менеджером - значит разделять ответственность за судьбу компании, и в этом смысле не обязательно явно управлять людьми. У финансиста может не быть прямых подчиненных, но если он разделяет ответственность за компанию в целом - он, согласно Дракеру54, - менеджер.
54 P.F. Drucker. Managing for results. L. Hienemann, 1964
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Несмотря на то, что менеджер является основным производительным ресурсом компании, до сих пор затраты на эту категорию работников относят к накладным расходам. Производительным все еще считается физический труд (может быть потому, что всем «понятно», как его замерять).
Учитывая высокую значимость менеджмента для современного общества, многие ученые пытались дать определение сущности менеджмента и по возможности точнее описать обязанности человека, который занимается управлением.
Дракер считает, что пора бросить попытки определять управление как «корзину с техническими приемами и трюками...», и выдвигает несколько основных задач, которые присущи управлению, способному организовать людей для совместной деятельности:
> поставив общие цели;
> определив общие ценности;
> представив соответствующую организационную структуру;
> обеспечив непрерывную подготовку и развитие, требующиеся для того, чтобы реагировать на изменения и справляться с ними.
Дракер выделяет следующие основные обязанности менеджера:
> Работа с другими людьми и действия через других людей. Управление в сущности представляет собой социальную деятельность. Оно требует сотрудничества с другими и зависит от деятельности других. Практика менеджмента неизбежно связана с установлением рабочих отношений с другими людьми. Ваши усилия и усилия других неразрывно связаны между собой. Как менеджер Вы отвечаете за качество работы других лиц, и если они терпят неудачу, то терпите неудачу и Вы. Менеджмент неразрывно связан с вопросами ценностей и культуры. Навыки менеджмента - это по существу социальные навыки.
> Интеграция и улучшение исполнительской деятельности других людей. Еще одним существенным аспектом менеджмента является ответственность за исполнительскую деятельность других людей, то есть забота о том, чтобы исполнительская деятельность других была должным образом интегрирована и улучшена. Менеджер постоянно заботится о том, чтобы подчиненные делали правильные вещи правильным способом.
ГлаваЮ. Организационные структуры
> Создание условий к развитию и обучению. Управление по своей сути динамический процесс. Сущность процесса управления заключается в осуществлении развития и изменений. Повышение производительности труда не может быть отделено от обучения людей и развития компании в целом. Понятно, что развитие своих подчиненных может обеспечить только тот менеджер, который заботится о своем собственном духовном совершенствовании. Эти три важнейшие составляющие управления не являются сами по себе чем-то новым, однако они дают достаточно простую базу для классификации и определения приоритетов в осмыслении менеджмента.
Важно раскрыть еще одно базовое понятие, поскольку оно имеет непосредственное отношение к стратегическому управлению и с ним связано, на наш взгляд, много заблуждений в литературе по стратегическому менеджменту. Речь идет об организационной иерархии.
10.7. Природа иерархий
В литературе по менеджменту бытует устойчивый предрассудок о том, что якобы укрепление вертикальной составляющей иерархии управления противоположно «делегированию полномочий».
Это заблуждение порождено плохим знанием истории. Современным теоретикам иерархия управления представляется одномерной (моноиерархичной) структурой. Отцы церкви, которые ввели в оборот термин «иерархия», мыслили ее как структуру, которая имеет двойственную природу. С одной стороны, в компании существует формально установленная иерархия («земная иерархия»), которая определяет полномочия и границы ответственности всех людей, которые служат этой иерархии. С другой стороны, существует «небесная иерархия», которая «располагает» людей в соответствии с их духовным опытом и специальными знаниями. Это две иерархии незримо взаимодействуют в той динамичной структуре, которую мы в современном управлении называем управленческой иерархией. Если две эти различные по своей природе иерархии достаточно хорошо совпадают, мы имеем эффективную (естественную) систему управления в компании.
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
В этой ситуации противопоставление «делегирования полномочий» и крепкой вертикали власти просто нелепы. Если управляющий, занимая высшую должность (согласно земной иерархии) превосходит своих подчиненных и в духовном плане, он легко и с радостью отдает им полномочия. Если же управленческая иерархия «больна», то есть «земная» и «небесная» иерархии сильно не совпадают, для любого руководителя «делегирование полномочий» практически всегда означает подрыв авторитета и угрозу его будущему. Его мысль всякий раз, натолкнувшись на идею делегирования полномочий, в страхе «сбегает» к идее укрепления иерархии. Две эти идеи не совмещаются в сознании лидера, который имеет опыт работы в «больных» иерархиях. Соответственно, теоретики подхватывают эту «оппозицию» в качестве «вечной» интеллектуальной задачи для студентов бизнес-школ.
|
|