Национальные культуры: исследования Хофседэ

Хофстедэ, основываясь на результатах своих исследований, выделил четыре основных показателя различий между национальными культурами. Каждая из национальных культур может быть размещена в пространстве этих четырех показателей, что демонстрирует ее характерный культурный профиль. Этими четырьмя показателями являются:

1. Дистанция власти.

2. Отношение к неопределенности.

3. Индивидуализм.

4. «Мужественность» либо «женственность» поведения.

Приведенная ниже таблица 9 дает классификацию наций, сгруппированных по сходству культур в соответствии со статистическим методом кластерного анализа. Они распределены по восьми группам. Так как культурные ценности, связанные с работой, специфичны и разнообразны, следует ожидать, что организационные процессы и поведение людей также будут различными.

Последующие исследования показали, что образование стирает различия между культурными группами. У образованных людей сильнее проявляются индивидуальные различия, а также появляются сходные реакции, вызванные интернационализацией образования.

⁵⁰ Hofstede G.. Culture's Consequences, Sage Publications, 1980.

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Таблица 9. Кластеры стран и их характеристики

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Хофстедэ считает, что одни и те же концепции и рекомендации по управлению не будут одинаково хорошо работать во всех культурных группах, которые он выделил благодаря кластерному анализу.

Хофстедэ иллюстрирует свой подход путем изучения того, как определенная управленческая практика согласуется с разными культурами.

Выводы Хофстедэ перекликаются с наблюдениями П. Дракера, который отмечал, что целевое управление началось в США и достигло там наибольшего успеха именно в ситуациях, в которых результаты менеджера могут быть объективно измерены.

Целевое управление требует, чтобы:

1. Подчиненные были достаточно независимы и могли вести открытые переговоры с руководством (малая отдаленность власти).

2. Обе стороны были готовы пойти на некоторый риск: руководитель -делегируя власть, а подчиненные - принимая ответственность (малая степень неприятия неопределенности).

3. Подчиненные имели личное стремление продвинуться и отличиться в работе (высокий индивидуализм).

4. Обе стороны считали важными деловые качества и достигнутые результаты (большая доля «мужественности»).

Согласно данным таблицы, этим требованиям отвечает английская модель организационной культуры.

Но как будет целевое управление работать, например, в германской культуре?

Германская культурная группа имеет малую отдаленность власти, отвечающую перечисленным условиям, вместе с ориентацией на результаты, свойственной большой степени «мужественности». Однако германская группа имеет большую степень неприятия неопределенности, что будет работать против принятия риска и неоднозначности, присущих английской группе. В то же время идея замены «деспотической» власти безличной властью согласованных целей хорошо сочетается с этой культурой. Это именно тот путь, по которому целевое управление развивалось в Германии, подчеркивающий необходимость развития процедур с большим участием подчиненных. Германское название целевого управления - «управление через совместное установление общих целей». В этом также проявляется большое внимание

Глава 9. Культура организации как контекст развития

к групповым целям (в противоположность индивидуалистскому началу в английской культуре), и это соответствует более низкому индивидуализму в этой области культуры.

Наиболее развитая латинская группа, представленная Францией, имеет большую отдаленность власти, малую степень неприятия неопределенности, что прямо противоположно особенностям английской группы, так что целевое управление будет испытывать здесь трудности.

Проблема в том, что в культуре с большой отдаленностью власти попытки заменить персональную власть «самоконтролирующимися» целями будут порождать тревогу. Руководитель не будет охотно делегировать полномочия и не перестанет действовать в обход промежуточных иерархических уровней при необходимости, а подчиненные будут ожидать, что это случится, и что им будут говорить, что делать. В культуре с большой степенью неприятия неопределенности беспокойство будет ослабляться путем сохранения старых порядков.

Нечто подобное мы наблюдали в России, консультируя различные организации, которые с таким большим трудом принимали идею перемен. Однако наши наблюдения не являются репрезентативными для России в целом, поэтому по ним нельзя сделать достоверных обобщений.

Ясно одно, культурные различия влияют на функционирование организаций.

Даже в случае интернациональной организации важно определить доминирующую национальную культуру в качестве основы, чтобы осуществлять перемены в организации.

Для административных аппаратов международных корпораций, где сотрудники часто представляют не свои страны, а организацию в целом, это может служить отрицательным фактором.

Как видим, межнациональные культурные различия могут оказывать глубокое влияние на то, как воспринимаются те или иные перемены. Изменения, которые могут быть восприняты как «естественные» или «нормальные» процессы в организации, действующей в рамках одной национальной культуры, могут вызвать совсем иную реакцию, если эта организация пытается действовать в той же манере в рамках другой национальной культуры.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь