Инвестиционная стратегия как одна из составляющих стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически один из другого. Однако, существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Выделяют три стадии процесса стратегического управления:

1. Стадия стратегического планирования

1.1. Определение миссии организации

1.2. Определение целей и постановка задачи

1.3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды и определение конкурентных преимуществ

1.4. Формирование стратегии

2. Стадия стратегической организации

2.1. Внедрение стратегии

2.2. Реализация стратегии

3. Стадия стратегического контроля и регулирования

3.1. Оценка стратегии

3.2. Мониторинг и оценка использования

Рассмотрим составляющие стратегического управления и взаимосвязь между ними:

1. Анализ среды.

Считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу и цели и для выработки стратегического поведения. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

а) Макроокружение

б) Непосредственное окружение

в) Внутренняя среда

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды как:

· Состояние экономики

· Правовое регулирование и управление

· Политические процессы

· Природная среда и ресурсы

· Социальные и культурные составляющие общества

· Научно техническое и технологическое развитие общества

· Инфраструктура и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

· Покупатели

· Поставщики

· Конкуренты

· Рынок рабочей силы

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своей цели. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· Кадры, их потенциал, интересы и т.д.

· Организация управления

· Производство, включающие организационные и технологические характеристики, а также научно-исследовательские разработки

· Финансы организации

· Маркетинг

· Организационная культура

Внешняя среда включает все фирмы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Почти все, что можно назвать “ вне организации”, можно включить в это понятие. Среда никогда не бывает стабильна, и каждая организация должна знать не только свою “среду обитания” и природу ее изменений, но и реагировать на ее изменения.

Степень влияния внешних факторов на деятельность организации различна в зависимости от частоты и широты воздействия. Поэтому имеет смысл разделить внешнюю среду на:

· Среду ближайшего (непосредственного) окружения - среда прямого воздействия

· Отдаленную среду - среда косвенного воздействия

Ближайшее окружение предприятия состоит из потребителей, поставщиков, финансовых институтов, конкурентов, инвесторов и других групп, которые контактируют с предприятием непосредственно и часто. С другой стороны, есть силы и факторы (социальные, культурные, политические, экономические, технологические и другие), проявляющиеся время от времени, нерегулярно или не напрямую, относящиеся к среде косвенного взаимодействия.

Среду, в которой функционирует организация, следует рассматривать как условно состоящую из микросреды (внутренняя среда + силы ближайшего окружения) и макросреды.

Макросреда - это совокупность компонентов, характеризующих отдельные сферы страны и оказывающих влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы.

К этим сферам относятся:

· международная

· политическая

· экономическая

· социально-демографическая

· правовая

· природно-климатическая

· научно-техническая

· культурная

Макросреда характеризуется:

1. Взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которым изменение одного фактора воздействует на другие факторы – синергетический эффект)

2. Сложностью среды (числом факторов, на которые фирма обязана реагировать)

3. Подвижностью (скоростью, с которой происходит изменение в окружении)

4. Неопределенностью (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации)

Анализ макросреды представляет собой процесс, посредствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможность угрозы для фирмы. Поскольку число возможных факторов внешней среды достаточно велико, то чтобы не увязнуть в анализе рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые:

· имеют высокую вероятность реализации

· имеют высокую вероятность влияния на функционирование

Макросреда анализируется следующим образом:

1. Оценивают изменения, которые воздействуют на различные аспекты стратегии предприятия;

2. Определяют какие факторы представляют угрозу для реализации выбранной стратегии;

3. Определяют больше возможностей для достижения стратегических целей, в том числе и путем корректировки стратегического плана

Микросреда

Часть микросреды, которая непосредственно влияет на предприятие, (среда прямого воздействия), определяется следующим:

1. Поставщики - это целая группа различных по своей природе организаций и отдельных лиц, принимающих участие в процессе материально-технического обеспечения производственной и научно-технической деятельности организаций. При их анализе необходимо изучить их деятельность и оценить сложившиеся с ними отношения. Конкурентные преимущества поставщиков определяют:

· уровень специализации

· концентрированность поставщика на работе с определенными клиентами

· временной график поставки товара и т.д.

2. Потребители – это субъекты, стоящие в цепочке продвижения товара до конечного потребителя, включая его самого. Основными составляющими этого широкого понятия являются:

· отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары для личного потребления

· фирмы и организации, потребляющие товар для производственного пользования

· государственные и общественные организации, приобретающие товар для использования согласно сфере деятельности

· все покупатели, юридически и территориально находящиеся за пределами страны

При анализе потребителей необходимо ответить на следующие вопросы:

· демографические и социально – психологические характеристики (возраст, пол, образование, вкусы, предпочтения и т.д.)

· отношение покупателей к продукту (почему покупают именно этот продукт)

· и другие аспекты по вашему усмотрению

3. Конкуренты прямые и косвенные

При их анализе необходимо ответить на следующие вопросы:

· кто входит в пятерку (тройку) ближайших конкурентов

· в каком состоянии их дела: стабильные, на спаде или на подъеме

· к каким выводам вы пришли, наблюдая за их действиями

· в чем вы рассчитываете их превзойти

Цель анализа – облегчить выбор конкретной подходящей тактики конкурентной борьбы и предостеречь от ошибок (к числу типичных ошибок можно отнести попытку внедриться на насыщенный рынок). Детальный анализ может заставить сменить стратегию и внести коррективы в стратегический план.

К силам микросреды относятся также различные контактные аудитории, которые оказывают влияние на принятие решений из-за различного рода интересов к деятельности организаций. Сюда входят: финансовые круги, обеспечивающие организацию капиталов (банки, инвесторы, брокерские фирмы и другие), СМИ, государственные учреждения, занимающиеся надзором и регулированием деятельности, общественные организации, местные контактные аудитории (общины, религиозные организации), рабочие и служащие, которые тоже имеют свое мнение и могут влиять на достижение поставленных целей.

Факторы и показатели микросреды фирмы

Внутренняя среда вне зависимости от формы организации объединяет все функциональные среды внутри производственной системы и состоит из различных компонентов (функциональных областей), универсальных для всех производственных систем:

1. Кадровая функция - обеспечение производственной рабочей силой и другими людскими ресурсами;

2. Финансы и бухгалтерский учет - сбор, обработка и анализ финансовых данных, управление средствами в плане расхода и роста;

3. Обеспечение поставками - организация процесса обслуживания производства всеми ресурсами, кроме людских;

4. Исследование, развития и изобретение – развитие продукта и процесса производства;

5. Распространение продукции – доведение товаров до потребителей;

6. Производственная функция - обеспечение процесса производства товара (предоставления услуг), принятие решений в сфере технологий, календарного планирования, производства и запасов, контроля качества;

7. Маркетинг – выявление и удовлетворение потребностей, желаний потребителя, интеграция всех внутренних функциональных структур для принятия рыночно-ориентированных решений.

Анализ внутренней среды состоит из анализа этих областей, каждая из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, а в совокупности они определяют потенциал предприятия.

В результате анализа внешней и внутренней среды определяют конкурентные преимущества предприятия, т.е. его возможности в какой-либо области преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и обеспечивать им такой продукт, который представляет для них определенную ценность.

2. Определение миссии и цели организации.

Миссия – основная общая цель, четко выраженная причина существования фирмы, которая вызывает у каждого члена организации и у всех в целом чувство устремленности к чему-либо.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, экономичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отражать следующие аспекты:

1. Круг удовлетворяемых потребностей;

2. Характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3. Перспектива роста бизнеса.

Миссия фирмы “Polaroid” – «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

Миссия “MacDonalds” – «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в уютных чистых ресторанчиках по приемлемой цене».

Х/б комбинат - “На шаг впереди спроса”.

“Мы не просто продаем технику, а обеспечиваем развитие вашего бизнеса”.

Миссия организации должна отражать цели и интересы различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами, которые должны быть учтены, являются:

1. Потребители

2. Собственники

3. Поставщики

4. Сотрудники

5. Деловые партнеры

6. Местное общество

7. Общество в целом

Миссия организации должна отражать интересы названных групп, а особенно собственников, сотрудников и покупателей.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

· история фирмы, в процессе которой выработалась философия фирмы, ее стратегическое видение, формировались ее портфель и стиль деятельности, место на рынке и т.п.

· существующий стиль поведения и способы действия собственников и управляющего персонала

· состояние внешней и внутренней среды организации

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей

· отличительные особенности организации

Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций. Миссия не должна приобретать раз и навсегда установленные формы, вместе с ростом, изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации, миссия может быть пересмотрена.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Различают два типа целей - долгосрочные и краткосрочные.

Виды стратегии:

1. Ориентированная на акционеров (максимальный учет их интересов);

2. Привилегированная – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

3. Ограничительная – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

4. Социально гармоничная – стремление обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

5. Жесткая – ошибочное целеполагание обусловливает конфликт среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

6. Персонифицированная – создание условий для наиболее полной реализации отдельных проектов и процветания членов корпорации.

Миссия и стратегические цели не должны друг другу противоречить.

Направления реализации стратегических целей:

1. Сферы, определяющие цели организации

- доходы организации

- работа с клиентами

- потребности и благосостояние сотрудников

- социальная ответственность

2. Основные направления, по которым устанавливаются цели:

- эффективность – отражается в показателях типа:

а) величина прибыли

б) рентабельность

в) доход на акцию

- положение на рынке

а) доля рынка

б) объем продаж

- производительность

а) издержки на единицу продукции

б) материалоемкость

в) отдача с единицы производственных мощностей

г) объем производимой продукции в единицу времени

- финансовые ресурсы

а) показатели структуры капитала

б) показатели движения денежных средств

в) показатели оборотного капитала

- мощности организации – выражается в целевых показателях, касающихся:

а) используемых мощностей

б) количества единиц техники

- разработка производства продукта и обновление технологии

а) величина затрат на выполнение НИОКР

б) сроки введения нового оборудования

в) сроки и объем производства нового продукта

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организации изменений

- человеческие ресурсы

а) текучесть кадров

б) количество прогулов

в) повышение квалификации кадров

- работа с покупателями

а) скорость обслуживания клиентов

б) число жалоб со стороны покупателя

- оказание помощи обществу

а) объем благотворительности

б) сроки проведения благотворительных акций

Требования, которые должны удовлетворять цель:

- достижимость

- гибкость

- измеримость

- конкретность

- совместимость

- приемлемость

Фазы выработки целей:

1. Выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении

2. Установление целей для организации в целом

3. Установление иерархии целей

4. Установление индивидуальных целей.

Процесс стратегического планирования.

Проблема разработки стратегического решения возникают у предприятия в следующих случаях:

1. Принятие решений о создании (приобретении) предприятий;

2. Для поддержания и развития эффективности развития предприятия;

3. В случае банкротства предприятия при внедрении антикризисного управления.

При разработке стратегического плана он должен описывать, по крайней мере, три компонента:

· Начальное состояние бизнеса;

· Желаемое состояние;

· Средства, необходимые для перехода из одного состояния в другое.

Стратегическое планирование – это процесс определения стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегической позиции, исследования внешних и внутренних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

Выбираемые стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны фирмы, позволять преодолевать ей свои слабые стороны, извлекать преимущества от благоприятных внешних условий и успешно уклоняться от внешних опасностей.

1. Кто мы и каков наш бизнес?

2. Где мы находимся в настоящее время?

Каково текущее состояние нашего бизнеса?

3. Где мы были вчера?

Каким был наш бизнес вчера?

4. Каковы сильные и слабые стороны нашего бизнеса?

Что мы можем и чего не можем?

5. Что препятствует достижению наших целей?

6. Что способствует развитию нашего бизнеса?

7. Куда мы идем?

8. Как хорошо мы выполняем нашу миссию?

Что необходимо сделать, чтобы выполнить нашу миссию как можно лучше?

9. Что можно предпринять?

Какие стратегические альтернативы имеются?

10. Что следует сделать, какой должна быть наша стратегия?

11. Насколько устойчива наша стратегия к изменениям в стратегическом производстве?

В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

· Распределение ресурсов

· Адаптация к внешней среде

· Внутренняя координация

· Организационно-стратегическое предвидение

Мероприятия НТП как основа стратегического плана организации.

Каждое мероприятие НТП проходит свой жизненный цикл. Длительность этого цикла определена интенсивностью развития НТП соответствующей отрасли. Стадии жизненного цикла:

1. Научно-исследовательские разработки

2. Конструкторские разработки

3. Технологическая подготовка

4. Производство или внедрение

5. Эксплуатация.

Разработка прогноза как основа стратегического плана.

Основой долгосрочного стратегического планирования служат прогнозы, которые являются инструментом для определения целей, действий и средств их достижения.

Прогноз – это научное обоснование суждения о возможном состоянии объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления. Наука о прогнозах – прогнозтика.

Прогноз носит вероятностный характер и характеризуется многовариантностью описания развития объекта в будущем в зависимости от состояния внешней среды (активного фона). План представляет собой отражение принятого для реализации варианта развития объекта с указанием конкретных сроков исполнения, объемов работ и финансирования.

Логическая последовательность разработки прогноза предусматривает следующие этапы:

1. Предпрогнозная ориентация на основе системы структурного анализа объекта прогнозирования;

2. Постановка задачи для разработки прогноза, уточнение характеристик объектов, масштабов выпуска или рынков сбыта, установление периода основания и учреждения, а также условий и ограничений;

3. Анализ и установление факторов прогнозного фона;

4. Формирование информационной базы по объекту прогноза и прогнозному фону;

5. Разработка прогнозной модели и выбор методов прогнозирования;

6. Разработка прогноза и оценка его достоверности с учетом действия факторов прогнозного фона.

7. Выработка рекомендаций по принятию стратегии развития объекта на основе прогноза.

Выбор методов прогнозирования.

Наиболее крупная градация методов содержит два подхода:

· индукция

· дедукция

При использовании индуктивного подхода, т.е. при построении рассуждений от частного к общему, рассматриваются тенденции и характер развития элементов объекта, определяющих в совокупности его свойства в целом. При дедуктивном подходе (от общего к частному) сначала определяется общее развитие анализируемой области, а затем на основе выявления общей перспективы уровней и путей развития определяются тенденции по отдельным направлениям.