Последовательное решение и осуществление этапов реализации проекта.

В процессе бизнес-планирования окончательное решение о начале реализации проектов задерживается до момента утверж­дения бизнес-планов руководителем фирмы. Объясняется это, как правило, следующим: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех проектов. Мы не мо­жем начать реализацию, пока не приняты все решения».

При методе «аккордеон» применяется другой подход. В кон­це каждого модуля становится ясно, что необходимо предпри­нять определенное действие независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Например, после анализа перспективы становится, очевидно, что возможности фирмы наблюдать за внеш­ней средой, недостаточны. В конце анализа конкурентности мо­жет оказаться, что у фирмы нет будущего в некоторых традици­онных зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти зоны во избежание дальнейших потерь. В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете, все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Следова­тельно, соответствующие программы должны начинаться в кон­це каждого модуля методом «аккордеон». Это дает ряд преиму­ществ:

Ø Рассредоточение решений во времени обеспечивает равно­мерную рабочую нагрузку на высших руководителей фирмы, сни­мает перегрузки, сопровождающие принятие решений в обыч­ном порядке в момент утверждения бизнес-планов.

Ø Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с реализацией, и обеспечи­вает раннее завершение процесса изменения.

Ø Реализация, происходящая параллельно планированию, обес­печивает цепную обратную связь по дополнительному обоснова­нию плановых решений и их предпосылок.

Ø Раннее начало реализации развивает и совершенствует по­тенциал для принятия стратегических решений о реализации, которые последуют в конце процесса планирования.

Ø Возможность более раннего принятия решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изме­нений, согласуя его, таким образом, со временем принятия реше­ния.

Необходимость контроля и систематического перепланирования.

Для контроля за выполнением бизнес-плана необходимо ус­тановить контрольные точки, по которым можно было бы оп­ределять, все ли идет, как намечено. Как правило, планы состав­ляются на год вперед, но это не значит, что нужно ждать год, чтобы выяснить, выполнен план или нет. Соотношение доходов и расходов предприятия, состояние денежной наличности, уро­вень запасов на складе, выполнение производственных планов, качество продукции, счета, переходящие с предыдущего перио­да, и т. д. следует проверять регулярно, например раз в месяц. Система контроля должна быть простой, но в то же время обес­печивать всех лиц, принимающих ключевые решения, своевре­менной информацией, чтобы они вовремя могли принять коррек­тирующие меры в случае возникновения отклонений. Ниже при­ведено краткое описание каждого элемента системы контроля:

Контроль за запасом. Контролируя уровень запаса, фирма за­ботится не только о себе, но и о потребителе: и чем быстрее уда­стся окупить деньги, овеществленные в сырье, материалах и готовой продукции на складе, тем быстрее их можно будет вло­жить в дело и, следовательно, тем больше товаров и услуг фирма сможет предложить своим клиентам.

Производственный контроль предполагает сравнение уровня издержек, предусмотренных в плане, с отчетными цифрами. Особое внимание следует обратить на такие показатели, как полезная нагрузка на станки и оборудование, число отработан­ных человеко-часов, продолжительность производственного цик­ла, время ожидания и время простоя.

Контроль за качеством в значительной мере зависит от типа производства, но цель его всегда одна и та же - обеспечить бе­зотказную работу по изготовлению товара.

Контроль за продажами. Информация об увеличении про­даж в натуральных и стоимостных показателях, о средней сто­имости одной покупки, соблюдении сроков поставки, количе­стве товаров, проданных в кредит, весьма полезна для правиль­ного представления о том, как идут дела на фирме. Очень важно также создать надежную систему контроля за поступлением платежей, чтобы избежать просроченных счетов и безнадеж­ных долгов.

Контроль за расходами. Для каждого нового предприятия очень важно отслеживать, сколько денег выплачено и на какие цели.

Систематическая корректировка бизнес-плана. Даже самый лучший бизнес-план устаревает с течением времени. На него влияют внешние факторы, такие, как экономическая ситуация в стране, новые требования потребителей, появление новых техно­логий, изменение политики конкурентов, а также события внут­ренней жизни предприятия, в частности изменения в руководя­щем составе. Все это может вызвать необходимость пересмотра бизнес-плана. Главный проект-менеджер должен уметь улав­ливать новые тенденции во внутренней жизни фирмы, в отрасли, в рыночной конъюнктуре и вносить соответствую­щие корректировки в бизнес-план. Корректировка плана дает возможность, не изменяя целей, менять пути их достижений и, следовательно, повышать шансы предприятия на успех.

Избежание типичных ошибок в бизнес-планировании.

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстри­ровать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максималь­ного достижения результатов при соблюдении установленных сро­ков, фиксированных затрат, определенных требований к качеству.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых резуль­татов. В чем причина? В недостатках в работе и совершае­мых ошибках, которые могут привести к банкротству ком­пании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

Недостаточные анализ существующего состояния и обосно­вание требований к проекту не позволяют вскрыть все пробле­мы, четко определить потребности в изменении состояния систе­мы и подготовить необходимую информацию для принятия ре­шения.

Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они бывают обоснованно определены и документированы. Нужно проверить:

Ø На каких данных базируется определение цели?

Ø К какому горизонту планирования относятся цели?

Ø Какую пользу принесет достижение цели?

Ø Какие сроки и затраты следует задать?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результа­ты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо объективного поиска предпочтение отдается излюб­ленному варианту.

Для каждой цели, как правило, существует множество аль­тернативных решений по ее достижению но, как правило, выби­рают только одну альтернативу.

Поэтому важно выяснить:

Ø Возможны ли другие альтернативные решения?

Ø По каким критериям производится оценка и выбор альтер­натив?

Ø Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

Ø Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не ме­нять»?

Целенаправленно отобранные и полнодокументированные альтернативы позволяют найти рациональное, а, возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.

Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласованно. Проекты осуществляются не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.

Нужно четко определить:

Ø Какие квалифицированные специалисты подчиняются ру­ководителю проекта, и каким образом?

Ø Кто дает частичные задания с частичными результатами, и кто передает их на дальнейшее исполнение?

Ø Кто решает вопрос затрат, сроков и расходов?

Ø Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?

Команда планирования и управления проектом недоста­точно укомплектована квалифицированным персоналом.

При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта представляют собой слабое место, как с каче­ственной, так и с количественной точки зрения. Потому при формировании команды проекта нужно определить:

Ø По каким признакам выбирается персонал для проекта (про­фессиональные знания, способность работать в команде, руково­дящие способности и др.)?

Ø Является ли время работы над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь)?

Ø Может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг, не справляющихся с работой участников?

Игнорировать проблемы или пытаться решить их «сидением на месте»? Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения - это ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Поэтому нужно знать:

Ø Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?

Ø Какие изменения влияют на результат, сроки и расходы?

Ø Как производится отчет об изменениях?

Знание и проведение изменений предполагают однозначную заданную систему документации и фиксирование текущего про­гресса. Возникающие на этой основе документы для приня­тия решения должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели. Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы пре­дотвратить дальнейший «ущерб».

Недооценивать риск и смириться с судьбой. Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др. Поэтому важно ответить на вопросы:

Ø Как выявляется, определяется и оценивается риск?

Ø Что можно сделать для его уменьшения?

Ø Как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место случай риска?

Все случаи риска подлежат документированию и единой де­нежной оценке. Образованным резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное лицо про­екта.

Иногда импровизация котируется выше, чем системати­ческая организация. Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование ин­дивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить:

Ø Должен ли ответственный за проект отказаться от регуляр­ных отчетов и больше доверять участникам работы над проектом?

Ø Должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отно­шения с заказчиком и с начальством? Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, а следова­тельно, и систематически организована.

Повторение ошибок из старых проектов и отсутствие готов­ности учиться. Каким бы новым и неповторимым не был каж­дый проект, его выполнение очень зависит от трансферта профес­сиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

Ø Имеет ли смысл анализировать старые проекты?

Ø Можно ли научиться «быть менеджером»?

Ø Становятся ли руководители проекта ответственными за проект на всю жизнь?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа за­вершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться и учиться.

Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять, зачем нужно профессиональное плани­рование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения.