Тема 6: Команды и их создание. Процессы принятия решений.

1. Природа команд. Жизненный цикл команды.

2. Командная работа. Самоуправляемые команды.

3. Типы решений. Процесс принятия решений.

4. Факторы, влияющие на индивидуальное принятие решений.

5. Групповое принятие решений.

Предмет классической организационной теории — распределение элементов процес­са труда между подразделениями, отделами, должностями и индивидами, которым назначается соответствующий объем обязанностей. Данное распределение осуществ­ляется посредством разделения труда (создание уровней ответственности и функ­циональных единиц) и делегирования (назначение заданий, полномочий и обязан­ностей), в результате чего формируется иерархия управления.

Классическая организационная структура имеет как достоинства, так и недостат­ки. Например, организационная структура может, как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Классическая структура нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий (поддержка специалистов, ресурсы, безопасность и условия труда). И в то же время ее «ахиллесова пята» — низкий уровень психологической поддерж­ки. Отсюда возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку.

Проектирование систем командной работы. Зачастую процесс тру­да предполагает, что взаимодействие участвующих в нем индивидов осуществляется в составе команды. Но практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей, осуществляемых извне, нередко вступает в противоречие с естествен­ной потребностью в объединении и координации деятельности людей.

Проблемы коммуникаций. Очевидно, что возможности общения сотруд­ников во многом определяются планировкой производства и рабочими потоками.

Проблемы влияния планировки на коммуникативные процессы поднимают не­сколько важнейших вопросов. Один из них связан с планированием офисных поме­щений: целесообразно создавать замкнутые помещения для каждого работника или следует остановиться на более открытых вариантах (с перегородками или без них). Многие сотрудники нуждаются в индивидуальной рабочей территории, которую они могли бы считать своей, которая находилась бы всецело под их контролем. Замкнутые помещения (кью­биклы) предоставляют им возможность самостоятельно проектировать рабочее мес­то, что существенно повышает производительность труда.

Отчуждение. Многие работники воспринимают рабочие системы как некую вне­шнюю силу, не понимают принципы их действия. Каждый оператор обычно выполняет небольшую часть рабочего задания, а значит, труд теряет для него непосредственное общественное значение и внутреннюю ценность, выглядит бессмысленным. Подобные ощущения могут привести к формированию чувства отчуждения работника от процес­са труда, последствиями которого являются безволие, безразличие, ощущение оди­ночества, дезориентация, утрата интереса к работе, к группе или к организации.

Эффекты рабочих систем. Очевидно, что рабочие системы оказывают су­щественное воздействие на человеческое поведение посредством:

1. Определения сторон инициации действий и некоторых ее условий.

2. Создания условий, благоприятствующих объединению выполняющих незави­симые внутренние операции сотрудников в команды.

3. Влияния на коммуникативные возможности работников.

4. Постановки задач (в значительной мере детерминирующих уровень отчуждения).

Матричная организация. Изменения организационных потребностей предопределили появление матричных организаций, когда организация одного типа как бы накладывается на другую таким образом, что каждый сотрудник является «звеном» двух командных цепочек. Мат­ричная организация широко используется при реализации крупных специализирован­ных проектов, когда к работе привлекается большое число технических специалистов различных специальностей.

Менеджер проекта. Предполагается, что в матричной организации менеджер проекта координирует действия участников вплоть до его заверше­ния (к примеру, разработки новой компьютерной системы). Одно из основных требо­ваний к такому сотруднику — высокая ролевая адаптивность, ибо он обязан постоян­но взаимодействовать с людьми как внутри, так и вне проектной структуры. Таким образом, менеджер проекта исполняет пограничную роль, поддерживая отношения со множеством структур, постоянно обмениваясь информацией с другими подразде­лениями организации и внешними субъектами. Каждая группа имеет специфический язык, ценности и стиль взаимоотношений, поэтому менеджеру проекта жизненно необходимы чувствительность и гибкость, позволяющие удовлетворить потребности проекта с помощью других групп. Поскольку обычно формальные права менеджера проекта ограничены, эффективное исполнение возложенной на него миссии предпо­лагает постоянные коммуникации, переговоры и работу в команде.

Эффекты матричной организации. Организация взаимодействий со­трудников в матричной структуре существенно отличается от отношений в постоян­ных структурах компании, ее влияние на последние может быть как положительным, так и весьма негативным. Если сотрудники никогда не работали в матричной организа­ции, их первый опыт может быть весьма разочаровывающим, ибо они призваны одно­временно исполнять множество ролей, а далеко не все из нас являются «мастерами перевоплощений». Следовательно, работа над проектом может негативно повлиять на выполнение основных обязанностей сотрудника, что приведет к конфликту с непос­редственным руководителем. С другой стороны, участие работников в реализации проекта ограничивает права функциональных (линейных) менеджеров, что приводит к возникновению проблем управления и контроля. Деятельность проектной команды нередко инициирует нездоровую конкуренцию как между функциональными и проек­тными менеджерами, так и между рядовыми сотрудниками.

Ситуационные факторы. Матричная организация имеет ограниченное применение, однако она имеет несомненное психологическое преимущество перед традиционными структурами. Использование матричных структур представляется целесообразным в следующих ситуациях:

- реализация специальных проектов (и прежде всего имеющих большое значе­ние для компании в целом);

- потребность в совместном использовании профессиональных навыков (пре­имущественно на уровне высшего руководства);

- изменение условий в течение работы над проектом;

- проблемы в координации, решении задач и планировании;

- острая потребность в компетентных и опытных сотрудниках;

- необходимость командной организации процесса труда.

Работа в команде. Рабочая команда — это неболь­шая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп (комитетов) по принятию решений, так и проектных команд в матричных структурах.

В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстриру­ют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно гово­рить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействий пред­полагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаг­раждение. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы развития.

Жизненный цикл команды. Обычно выделяют следующие этапы развития команды.

- Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и прини­мают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью.

- Смятение. Члены группы конкурируют за обладание более высоким стату­сом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группаиспытывает внешнее давление, между её участниками складываются достаточ­но напряженные отношения.

- Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, уста­навливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяю­щие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все бо­лее эффективным.

- Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна ре­шать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функцио­нальных ролей.

- Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

2. Основные условия эффективной командной работы. Поддерживающее окружение. Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совме­стной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Такое внима­ние существенно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия менеджмента должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры.

Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Чле­ны команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и же­лание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполага­ет, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Другими словами, предполагается, что члены группы удовлетворяют всем требованиям рабочих заданий и их усилия направлены на достижение обще­командных целей.

Сверхзадача. Одна из основных задач менеджмента компании состоит в том, чтобы удерживать членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели. Так, индивидуальные усилия участников группы могут ограничиваться приня­тыми в организации политикой доступа к информации и системами вознаграждения. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, или высшая ее цель, стремле­ние к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута толь­ко в том случае, когда свою «ношу» несут и группа и менеджмент компании.

Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной ра­боты — материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Менеджмент организации должен найти баланс между поощ­рением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увели­чения его вклада в успех команды. Инновационное (не материальное) командное вознаграждение может включать в себя предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.

Самоуправляемые команды. В данном случае имеются в виду естественные рабочие группы, которым пре­доставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Их основ­ные отличия от других команд — комбинация наделения властью и обучения пла­нированию, управлению, мониторингу и контролю над своей собственной деятельно­стью, они обладают значительными самостоятельностью и свободой действий, а также имеют возможность выполнять функции управления.

Кроме того, к преимуществам самоуправляемых команд относятся:

- Повышение гибкости рабочей силы.

- Возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специалистах.

- Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий.

- Высокая лояльность организации, повышение уровня удовлетворения от труда.

В числе недостатков самоуправляемых команд выделяют:

- длительное время их формирования и раскрытия возможностей;

- более высокие затраты на обучение;

- снижение эффективности в случаях ротации кадров;

- неспособность некоторых работников адаптироваться к новой командной
структуре.

Процесс принятия решения. Решения должны рассматриваться как средства, а не цели. Это организационные механизмы, с помощью которых пытаются достичь желаемого результата. Это организационный ответ на проблему. Каждое решение является результатом динамического процесса, на который влияет множество факторов.

Определение конкретных целей и задачи измерение результатов. Организациям необходимы конкретные цели и задачи в каждой области, в которой резуль­таты работы влияют на общую эффективность. Правильно определенные цели и задачи диктуют, каких результатов следует добиваться и какие показатели характеризуют их до­стижение.

Определение проблем. Необходимым условием решения является сама проблема: если бы не существовало про­блем, то не было бы никакой необходимости в решениях. Лицо, принимающее решение, решает задачу, либо выбирая из числа имеющихся вариантов ее решения, либо предлагая вариант, содержательным образом отличающийся от существующих. Это подчеркивает необходимость определения целей и задач, так как на существование проблемы указывает расхождение между целями и задачами организаций и возможностями их реального вы­полнения. Таким образом, расхождение в 20% между плановым и реальным объемом про­даж означает, что существует какая-то проблема.

Оценка вариантов решения проблемы. После разработки вариантов решения проблемы их нужно оценить и сравнить. В каждом случае целью при принятии решения является выбор варианта, который даст наиболее бла­гоприятный и наименее неблагоприятный результат. Это опять свидетельствует о необхо­димости постановки целей и задач. При выборе варианта лицо, принимающее решение, должно руководствоваться заранее определенными целями и задачами. Взаимосвязь «ва­риант — результат» основывается на трех возможных условиях:

определенность. Лицо, принимающее решение, обладает полным знанием вероят­ности результата каждого варианта;

неопределенность. Лицо, принимающее решение, не обладает никаким знанием вероятности результата каждого варианта;

риск. Лицо, принимающее решение, обладает некоторой вероятностной оценкой результата каждого варианта.

Принятие решений в условиях риска, вероятно, является самой обычной ситуацией. Именно оценивая варианты при этих условиях, статистики и исследователи операций вне­сли важный вклад в проблему принятия решений. Их методы оказались особенно полезны при анализе и классификации вариантов решения проблем.

Выбор варианта. Задачей выбора варианта решения проблемы является достижение заранее определенной цели (это очень важно). Это означает, что решение — не самоцель и является только средст­вом достижение заранее определенной цели. Хотя лицо, принимающее решение, выбирает вариант, кото­рый, как ожидается, приведет к достижению цели, его выбор не следует рассматривать как изолированный акт. Если это так, то, вероятно, исключаются факторы, которые вели к ре­шению и обусловлены им. Конкретно действия, следующие за решением, должны включать выполнение, контроль и оценку. Смысл состоит в том, что принятие решений - это больше, чем акт выбора, это динамический процесс.

Поведенческие факторы, влияющие на индивидуальное принятие решений Слайд 21. Несколько поведенческих факторов влияют на процесс принятия решений. Некоторые воздействуют только на определенные аспекты процесса, а другие - на весь процесс. Следовательно, фактор должен быть понят для полной оценки процесса принятия решений в организациях. Выделяют четыре индивидуальных поведенческих фактора

- мораль,

- характер,

- склонность к риску

- возможность диссонанса

Мораль В контексте принятия решений Мораль — это образ дейст­вия, которому следует лицо, столкнувшись с ситуацией выбора. Мораль приобретается одновременно с жизнен­ным опытом и является основной (часто само собой ра­зумеющейся) частью мышления человека. Мораль оказы­вает глубокое влияние на процесс принятия решения.

Характер. На лицо, принимающее решение, воздействует множество психологических факторов как сознательных, так и подсознательных. Одним из важнейших является характер. Характер лица, принимающего решения, оказывает сильное влияние на осуществляемый им выбор.
Способность к риску. Из личного опыта мы знаем, что лица, принимающие решения, сильно отличаются друг от друга по способности к риску. Это свойство личности влияет на процесс принятия решений. Лицо, которое имеет большую склонность к риску, определит иные цели, по-другому оценит и выберет другие варианты решения проблемы, чем человек, имеющий меньшую склонность к риску..

Возможность диссонанса. Много внимания уделялось факторам, влияющим на лицо, принимающее решение, до и во время принятия решения. Только недавно было обращено внимание на то, что происходит после принятия решения. В частности, ученые исследовали вероятность тревоги после принятия решения.

Групповое принятие решения. Мы рассмотрели индивидуальное принятие решений. В большинстве организаций, од­нако, многие решения принимаются в коллективах, бригадах и т.п. Менеджеры часто стал­киваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это в особенности ка­сается непрограммируемых проблем, которые новы и заключают в себе большую не­определенность результата. В большинстве организаций решения таких проблем одним человеком редко принимаются на регулярной основе. Увеличившаяся сложность мно­жества подобных проблем требует специальных знаний в ряде областей, которыми обыч­но один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что при­нятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений всей организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия ре­шений. В этой связи для многих менеджеров стала бесконечной трата времени на собра­ниях коллективов — многие менеджеры до 80% своего рабочего времени проводят на со­браниях.

Литература:

1. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов. Автор: Грошев И.В. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.

2. Организационное поведение: учебное пособие. Автор: Седых А.Н. Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г.

3. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. Авторы: Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г.Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.

4. Управление мотивацией: учебное пособие. Авторы: Ричи Ш., Мартин П. Издательство: Юнити-Дана, 2011 г.

Интернет ресурсы:

1. http//www.wsj.com (Wall Street Journal)

2. http//www.amazon.com

3. http//www.management.com.ua

4. http//www.dewbusiness.ru

5. http//www.cnn.com.

Вопросы:

1. Верите ли вы лицу, принимающему решение, и почему?

2. Предположим, вам необходимо принять реше­ние. Подробно расскажите, как бы вы использовали каждый из семи этапов процесса при­нятия решений с целью получить и применить свое решение.

3. Опишите ситуацию, в которой вы обнаружили, что индивидуальное принятие решения лучше группового. Почему вы предпочли этот путь?

4. Опишите две ситуации, с которыми вы стал­кивались и которые требовали: а) программи­руемых решений, б) непрограммируемых решений­. В чем было различие? Повлияло ли это на метод принятия решения? Каким образом?

5. Вспомните о каком-нибудь важном решении, принятом вами недавно. Повлияли ли на него какие-либо поведенческие факторы? Обсуди­те это.

6. Как вы относитесь к риску? Влияло ли ваше отношение к риску когда-нибудь на принятые вами решения? Какова была доля риска?

7. Были ли вы когда-нибудь членом комитета или рабочей группы, принимающей решения? Опи­шите, что вы испытывали — удовлетворение, разочарование, необходимость решать какие-
то проблемы и т.д.

8. Опишите ситуацию, когда кто-либо принял не­удачное решение, которое негативно отрази­лось на вас. Почему было принято такое реше­ние?

9. Должностное лицо компании, по вашему мне­нию, принимает правильные решения. Благо­даря чему ему это удается?

Тема 7: Проблемы, возникающие между организациями и индивидами (СРС)

Литература:

1. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. М.: Дашков и К, 2012. - 384с.

2. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: учебник - М.: ИНФРА-М, 2013.- 320

3. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. Авторы: Селезнёв В.А., Орехов С.А., Тихомирова Н.В. Издательство: Дашков и К, 2012 г.

4. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. Автор: Персикова Т.Н. Издательство: Логос, 2011 г.

5. Организационное поведение: учебник. Автор: Красовский Ю.Д. Издательство: Юнити-Дана, 2010 г.

6. Организационное поведение: учебное пособие. Автор: Седых А.Н. Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г.

7. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: учебное пособие. Автор: Красовский Ю.Д. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.