Тема 5: Поведение в организациях: группы и межличностные отношения

1. Групповая динамика

2. Формальные и неформальные группы

3. Межличностные отношения. Cтруктурные подходы.

1. Предметом исследования является организацион­ное поведение индивидов в группах и их взаимодействия.

Социальный процесс взаимодействий индивидов в малых группах определяют как групповую динамику. Важнейшие исторические вехи в изучении групповой дина­мики — исследования Э. Мэйо и его коллег в 1920-1930-х гг. (показали, что рабочие стремятся к образованию неформальных групп, оказывающих влияние на удовлетво­рение трудом и его эффективность) и эксперименты 1930-х гг. К. Левина (различные виды руководства вызывают различную реакцию групп). Групповые взаимодействия — основная причина того, что характеристики группы существенно отличны от лично­стных качеств, входящих в нее индивидов, точно так же как свойства молекулы соли не имеют ничего общего с химическими свойствами образующих «группу» ато­мов натрия и хлора. Предположим, мы заявляем, что один плюс один равняется трем. С точки зрения арифметики это элементарная логическая ошибка. Но в мире динами­ки групп такое понятие, как два индивида, просто отсутствует, поскольку никакие два человека не могут рассматриваться без учета их взаимоотношений, которые и явля­ются третьей «единицей».

Типы групп. Классификация групп осуществляется по различным критериям, но наиболее общим является различие между создаваемыми организацией, публично идентифицируемы­ми и имеющими определенные цели формальными группами и возникающими на ос­нове общих интересов индивидов неформальными группами.

Одно из основных различий собственно формальных групп — период их функци­онирования. Некоторым группам отпущен короткий срок жизни, так как они формируются для выполнения краткосрочных задач. Пример временной группы — члены одного из комитетов компании, перед которым поставлена задача внедрения некоей программы. Общее обсуждение членами группы проблем происходит на собраниях, или совещаниях. Кроме временных групп в организации функционируют долговре­менные рабочие группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей. Такие группы обычно называют командами (они игра­ют большую роль в деятельности современных организаций).

В неформальной организации лидер получает властные полномочия «из рук» чле­нов групп, а не менеджмента; они не имеет никакого отношения к формальной коман­дной цепочке, более того, нередко вступают в конфликт с ней. Поскольку неформаль­ная власть лидера зависит, прежде всего, от отношения к нему сотрудников, она, в отличие от официальной, не отличается стабильностью. В силу своей субъективной природы неформальная организация находится вне сферы контроля менеджмента. С другой стороны, каждый менеджер наряду с должностными (формальными) власт­ными полномочиями обладает и определенной личностной (неформальной) властью, уровень которой, впрочем, обычно не превосходит влияния других членов группы. Таким образом, в каждой рабочей группе обычно взаимодействуют формальный и неформальный лидеры.

Как возникают неформальные организации? Формальная структура организации призвана, в наибольшей степени, соответствовать рабочей среде, технологиям и стратегии. Именно она с ее правилами, процедурами и описанием технологий, позволяет разработать последовательность предписаний, ко­торым обязаны следовать работники организации и формальные группы. В случае беспрекословного соблюдения установленных правил компания, возможно, достигла бы высочайшей производительности, но, к сожалению (или к счастью), идеал менедж­мента представляется нам недостижимым.

Факторы «произрастания» неформальной организации из формальной: Во-первых, работники организации ведут себя не так, как предполагалось (более производительно, в сравнении с планами, или менее, так как в процессе труда они опираются на индивидуальный опыт и зна­ния).

Во-вторых, каждый сотрудник обычно взаимодействует с другими людьми, причем отнюдь не по только по утвержденным менеджментом правилам.

В случае возникновения проблем в коллективе, например, Гульнара обращается за советом не к Тимуру, а к Малике, Катя помогает не столько Жанне (такое взаимодействие предусмотрено инструкция­ми), сколько Славе и т. д..

В-третьих, системы отношений, верований и предпочтений рабочих могут быть существенно отличны от ожиданий менеджмента (каждый сотрудник лоялен организации, четко выполняет полученные указания и с энтузиазмом встречает каждое новое задание). Уникальные комбинации официально установ­ленных норм и правил и определяемого ситуацией уникального поведения сотрудни­ков предопределяют существенные ошибки в прогнозах показателей результатов труда и уровней удовлетворения от труда

Достоинства неформальных организаций. Неформальные системы могут инициировать множество проблем, но «наши недостат­ки — продолжение наших достоинств». Особое значение неформаль­ных организаций связано с тем, что их взаимодействие с формальными системами определяет эффективность организации. Формальные планы и политика организации не адекватны динамике проблем, ибо они далеко не всегда учитывают возможные труд­ности и не отличаются гибкостью (в отличие от неформальных взаимоотношений).

Еще одно достоинство неформальной организации — возможность облегчить управленческую нагрузку. В том случае, когда менеджер уверен, что неформальная организация поддерживает цели компании, исчезает необходимость жесткого конт­роля, так как «порядок на корабле» поддерживается самими «матросами», появляет­ся возможность делегирования полномочий и децентрализации власти. Поддержка менеджмента неформальными группами способствует укреплению взаимодействия работников и отделов организации, повышению производительности и реализации принятых планов.

Неформальная организация способствует сокращению разрыва в способностях менеджеров. Если менеджер не очень силен в вопросах планирования, неформаль­ную помощь может оказать подчиненный, что означает повышение общего уровня управления. Кроме того, деятельность неформальной организации может привести к повышению уровня удовлетворения от труда сотрудников и стабильности ра­бочих групп ( насыщаются потребности их членов в принадлежности и безопасности).

Нередко неформальная организация становится весьма эффективным коммуника­тивным каналом, позитивно воздействует на формирование чувства локтя, повыше­ние квалификации своих членов, их ориентацию в рабочей среде. Именно неформаль­ная организация выполняет функции эмоционального клапана, «открывающегося» в момент крушения планов работника или при возникновении других проблем. Дру­жеское, открытое обсуждение возникших трудностей в узком кругу способствует уменьшению стрессов работников. Неформальная организация побуждает менеджеров просчитывать свои планы более чем на один «ход» вперед и взвешенно использовать имеющиеся у них властные рычаги, ибо многим управленцам прекрасно известно, что неявное сопротивление сотрудников обрекало на неудачи самые блестящие проекты. Достоинства неформальной организации проявляются наиболее ярко в сплочен­ных группах, когда все ее члены имеют положительные установки по отношению к компании.

Под сплоченностью обычно понимается степень, в которой члены груп­пы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыва­нию в рядах коллектива. Показатели производительности членов сплоченной группы удивительно стабильны, текучесть кадров невелика. Уровень же производительности непосредственно связан с их внутренними установками (положительными и отрица­тельными) относительно процесса труда и организации.