Типы карьеры.Хотя карьера каждого человека по-своему уникальна, все их разнообразие можно разделить на четыре общих типа: стабиль­ные, линейные, спиральные и промежуточные.

Этапы карьеры. Хотя каждая линейная карьера по-своему уникальна, она обычно реализуется последовательно, в четыре основных этапа. Каждый этап связан с проблемами и задачами, которые надо решить (рис. 1).

Рис. 1 - Этапы карьеры

3. Цель — это то, чего человек пытается добиться своим пове­дением и действием. Эдвин Лок и Гэри Латхэм ве­дущие специалисты в области теории задания цели, исходят из допущения, что на уровни мотивации сотрудников и показатели их работы сильное влияние оказывают цели, которых эти люди пытаются добиться в ходе своей работы.

Задание цели используется не только для мотивации сотруд­ников предоставить организации исходные составляющие опре­деленного уровня, но и для того, чтобы все эти исходные со­ставляющие были направлены на достижение организационных целей.

Какие виды целей ведут к высокой мотивации и к высоким показателям работы? Согласно теории задания цели, существуют две основные характеристики целей, которые, соединяясь друг с другом, при­водят к высоким уровням мотивации и показателей работы. Од­на из них — конкретность, другая — трудность.

Управление на основе поставленных целей. Некоторые организации приняли на вооружение формализо­ванные системы, позволяющие им гарантировать регулярное задание целей. Управление на основе поставленных целей (УПЦ) или, как его еще называют, программно-целевой метод управления, — это процесс задания целей, в течение которого менеджер время от времени встреча­ется со своим руководителем для задания целей и оценивания того, в какой степени достигнуты предыдущие цели. Задача УПЦ—обеспечить, чтобы все задаваемые цели работали на по­вышение организационной эффективности.

4. После того как цели установлены, следующий шаг в процес­се мотивирования сотрудников — точная оценка показателей их работы, чтобы определить, достигнуты или не достигнуты цели. Менеджеры могут точно оценивать показатели своих подчиненных в выполняемых ими работах и в деятельности организации в целом. Согласно теории ожиданий два основных фактора мотивации — это ожидание (осознаваемая связь между усилиями и показателями работы) и инструментальность (осознаваемая связь между пока­зателями работы и такими результатами, как оплата, похвала или карьерные возможности). Вполне вероятно, сотрудники бу­дут иметь высокие уровни ожидания, инструментальности и, следовательно, мотивации, если менеджеры смогут точно оце­нивать показатели их работы.

С точки зрения теории справедливости сотрудники получат мотивацию работать на высоком уровне только тогда, когда показатели их работы могут быть точно оценены и именно так и оцениваются.

Поскольку мотивация и показатели функционирования ока­зывают столь большое воздействие на организационную эффек­тивность, многие исследователи сосредоточивают свое внимание на том, как в организациях следует оценивать показатели рабо­ты. Оценивание этих показателей имеет две основные цели:

- поощрять высокие уровни мотивации и показатели рабо­ты сотрудников;

- предоставлять точную информацию для принятия управ­ленческих решений.

Эти цели взаимосвязаны, поскольку один из основных спо­собов, при помощи которых менеджеры мотивируют сотрудни­ков, — это распределение результатов в зависимости от показа­телей работы.

Разработка системы оценки показателей работы. Как уже говорилось, информацию, полученную в результате оценки показателей работы сотрудников, менеджеры могут ис­пользовать для двух основных целей:

- эволюционных — определить, как мотивировать сотруд­ника работать на высоком уровне; оценить, какие из его слабых мест можно устранить дополнительной подготов­кой; помочь сотруднику сформулировать подходящие для него карьерные цели;

- оценочных, связанных с принятием решений, — опреде­лить, кого продвигать по службе, как устанавливать уров­ни оплаты и как распределять задания среди отдельных сотрудников.

Независимо от того, какая цель наиболее важна для менед­жера, существует ряд вариантов, из которых менеджеры должны выбрать, занимаясь разработкой эффективной системы оценки показателей работы сотрудников.

5. После того как цели установлены, и показатели работы со­трудников в организации точно оценены, последним шагом для достижения и поддержания высоких уровней мотивации и пока­зателей работы становится распределение желательных результа­тов среди сотрудников на основе показателей их работы.

Распределение вознаграждений, т.е. таких значимых для лю­дей результатов, как оплата, дополнительные поощрения, от­пуск, похвала, продвижение по службе, название должности, офисы и привилегии, часто оказывают сильное влияние на мо­тивацию всех членов организации, как менеджеров, так и со­трудников.

Оп­лата может использоваться не только для мотивации людей ра­ботать на высоком уровне, но и для мотивации присоединиться к организации или продолжать в ней оставаться. Все подходы к мотивации исходят из предположения, что результаты должны распределяться среди сотрудников в со­ответствии с тем, насколько их поведение желательно для орга­низации.

Система, в которой предусматривается оплата по показате­лям работы, часто называется системой оплаты труда по дости­жениям. Когда оплата не привязана к результа­там, она может быть основана на конкретной работе, которую человек выполняет в организации (в этом случае все сотрудни­ки, выполняющие эту работу, получают одну и ту же плату) или времени работы сотрудника в организации (люди, проработав­шие в организации дольше, получают больше). Однако оплата по результатам, вероятно, оказывает более сильное мотивирую­щее влияние, чем оплата, в основе которой не лежат показатели работы. Системы оплаты труда по достижениям, как правило, используются более часто в высших эшелонах организации, но привязка оплаты к показателям работы, как уже было показано, эффективна и для сотрудников на нижних уровнях организаци­онной иерархии.

Литература:

1. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. М.: Дашков и К, 2012. - 384с.

2. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. Авторы: Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г.Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.

3. Организационное поведение в экономике наукоёмких производств: учебное пособие (в схемах). Автор: Ларионов Г.В. Издательство: БИБЛИО-ГЛОБУС, 2013 г.

4. Организационное поведение: учебное пособие. Автор: Седых А.Н. Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г.

5. Управление мотивацией: учебное пособие. Авторы: Ричи Ш., Мартин П. Издательство: Юнити-Дана, 2011 г.

Интернет ресурсы:

1. http//www.wsj.com (Wall Street Journal)

2. http//www.amazon.com

3. http//www.management.com.ua

4. http//www.dewbusiness.ru

5. http//www.cnn.com.

6. http//www.businessweek.com (Business Week)

Вопросы:

1. Описать цели, устанавливаемые для подчиненных.

2. Обосновать, почему были выбраны именно эти цели.

3. На основе полученной информации решите, можно ли
считать указанные цели конкретными и трудными. Подходят ли
они для данного типа работы?

4. Попытайтесь ответить на вопросы: кто участвует в процессе оце­нки и какие показатели используются для оценки ра­боты сотрудников?

5. Подходит ли процесс оценки показателей работы для измерения степени достижения установленных целей? Почему - да или почему нет?

6. Какова сущность системы вознаграждения, привязанной к заданию целей и процессу оценки показателей работы? На­пример, на чем основывается вознаграждение сотрудников за высокие показатели своей работы?

7. Является ли такая система вознаграждения подходящей?
Можете ли вы предложить более мотивирующую систему, кото­рая будет более эффективной по издержкам?