Система организационного поведения

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распро­странение и внедрение системы организационного поведения. Такие системы ОП существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные и регулярно конт­ролируемые и совершенствуемые системы. Совершенствование систем осуществля­ется на основе постоянно растущей базы знаний поведенческой науки.

Основная задача систем ОП состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией по­ставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими. Некото­рые выявляемые факторы находятся вне контроля менеджмента, другими необходи­мо научиться управлять. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя основными критериями:

¾ показателями деятельности организации (например, количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов),

¾ степенью удовлетворенности работников (низкие показатели уровня прогулов, опозданий или текучести кадров),

¾ индивидуального роста и развития (приобретение новых знаний и повышение квалификации).

Фундамент системы ОП организации образуют основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.

Философия (теоретическая модель) ОП менеджмента организации включает в себя комплекс предположений и убеждений ее руководителей и управленцев относи­тельно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности и возможной идеальной системы. Мы рассмотрим содержание и роль четырех основных теоретических моделей ОП — авторитарной, опекунской, поддер­живающей и коллегиальной.

Философия ОП менеджера базируется на двух источниках — фактических и ценностных предпосылках. Фактические предпосылки представляют собой наш описательный взгляд на бытие и основываются как на исследованиях поведенческих наук, так и на нашем личном опыте (существенные моменты, в справедливости кото­рых мы уверены). Например, вы вряд ли рискнете выбрасывать дорогую видеокаме­ру с десятого этажа здания, так как уверены (и неоднократно убеждались на других примерах), что под влиянием гравитации она полетит вниз по неуправляемой тра­ектории и разобьется о землю (чего вам не хотелось бы). Таким образом, факти­ческие предпосылки приобретаются в ходе непосредственного и опосредованного познания в течение жизни людей и в значительной степени направляют наши по­ступки.

Ценностные предпосылки представляют наш взгляд на желательность опреде­ленных целей и видов деятельности. Если вы не удовлетворены характеристиками видеокамеры, вы, быть может, предпочтете выбросить ее с десятого этажа. Вы по-прежнему принимаете фактическую предпосылку гравитации, но ваши ценностные предпосылки изменились (по крайней мере, в данный момент). Таким образом, ценно­стные предпосылки являются вариативными убеждениями, а значит, они целиком находятся под нашим контролем. Мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них (хотя очень часто они бывают весьма глубокими). Многие организации ищут возможности идентифицировать и установить «лелеемые» ими ценности.

Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему ОП еще трех основных ее элементов — видения, задач и целей. Видение представляет собой про­тиворечивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т. е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные пла­ны относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.

Организация также должна сформулировать миссию, определяющую направле­ния ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится за­нять, типы заказчиков, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отноше­ния. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована, скорее, на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей.

Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стре­мится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет). Постановка целей представляет собой Комплексный процесс, причем цели руко­водства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников (имеющих опре­деленные психологические, социальные и экономические потребности). Следователь­но, создание эффективной социальной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организационных целей.

Огромная заслуга в привлечении внимания к разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу Мак-Грегору, который в опубликованной в 1957 г. рабо­те представил убедительные доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого по-
ведения, т. е. в основе практики управления лежит философия менеджмента. Полити­ка менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия реше­ний, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят, скорее, неявный ха­рактер. Идентифицировать основные допущения менеджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации. (Слайд 13.)

Теория Х представляет собой традиционный набор предположений о человече­ской природе, и в частности о том, что большинство индивидов негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от необходимости работать. Приверженцы Теории X утверждают, что рабочие склонны ограничивать свои трудовые уси­лия, они неамбициозны и при возможности стремятся уклониться от ответственности. Считается, что они относительно эгоцентричны, безразличны к организационным нуждам и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволя­ют преодолеть естественную неприязнь к труду. Следовательно, для того чтобы до­биться удовлетворительных показателей труда, менеджмент вынужден (в соответ­ствии с основными положениями Теории Хи ее логикой) применять принуждение и расширять сферу контроля. Даже в том случае, когда, менеджеры высказывают нега­тивное отношение к Теории Х, многие их действия заставляют предположить, что она отражает весьма распространенный взгляд управленцев на поведение работников (см. табл. 2.3).

Теория У опирается на более гуманистический и поддерживающий подход к уп­равлению трудовой деятельностью людей. Она предполагает, что человек отнюдь не является прирожденным лентяем; его отношение к труду есть результат осознания опыта пребывания в организации, и если менеджмент обеспечит надлежащие усло­вия, стимулирующие потенциальные возможности сотрудника, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых или расслабление. В соответствии с Теорией У, решая порученные задачи, работники будут осуществ­лять самоконтроль, а задача менеджмента состоит в обеспечении условий полной реализации потенциальных возможностей индивидов в трудовом процессе.

На основании вышеизложенных теоретических построений Д. Мак-Грегор пришел к выводу о том, что высший менеджмент многих организаций руководствовался уста­ревшим набором предположений о человеческой природе (Теорией X). С точки зре­ния же ученого, более реалистичной является Теория У. Представители рода челове­ческого существенно отличаются друг от друга, но черты лишь немногих из нас полностью соответствуют предположениям Теории X. И в то же время почти все ра­ботники обладают некоторым потенциалом для развития своих возможностей и улуч­шения достигнутых показателей выполнения рабочих заданий. Таким образом, ме­неджмент нуждается в замене всего набора предположений о природе человека на современный, основанный на новейших исследованиях поведенческих наук. Данный тезис Д. Мак-Грегора оказал значительное воздействие на последующие действия ме­неджмента организаций.

Выбор модели ОП определяется множеством факторов. Превалирующая филосо­фия, видение, миссия и цели организации и ее менеджеров влияют на (и, в свою оче­редь, подвергаются воздействию) модели ОП. Кроме того, не следует забывать об условиях окружающей среды, которым адекватна одна из моделей. К примеру, измен­чивость рынков (предъявляющая высокие требования к гибкости и быстроте приня­тия решений) принуждает организации к переходу на коллегиальные модели. Следо­вательно, модель ОП не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями времени. Следуя исторической эволюции моделей ОП, мы начинаем наш анализ с авторитарной модели.

Авторитарная, основывающаяся на власти модель ОП доминировала в эпоху Про­мышленной революции. Для того чтобы требовать от подчиненного «ты обязан сде­лать это - или...», менеджер должен обладать соответствующими властными полно­мочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.

Модель опеки. Изучение трудовых отношений показало, что, хотя авторитарное руководство не пред­полагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обрат­ная связь» безусловно, существует. Рабочий мог и хотел бы высказаться и иногда, когда выходил из себя или терял терпение, «выплескивал» свои мысли и чувства. Отсутствие «права голоса» приводило к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту. Поскольку работники не имели возможности дать выход своим эмоциям, они нередко «срывались» на семьях и соседях; таким обра­зом, отсутствие «гласности» негативно сказывалось и на всем сообществе.

Поддерживающая модель ОП базируется на «принципе поддерживающих взаимоот­ношений» Ренсиса Лайкерта, утверждавшего:

«Управление и другие организационные процессы должны обеспечивать макси­мальную вероятность того, что при всех взаимодействиях и всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственными опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий у него (нее) и по­могающий ему (ей) сохранить чувство собственного достоинства и значимости».

Принцип Р. Лайкерта имеет много общего с ориентированным на человеческие ресурсы подходом.

«Звездным часом» поддерживающего похода стала серия выполненных в США в 1920-1930-е гг. на хоуторнском заводе компании Western Electric исследований под руководством Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера (именно эти исследования придали акаде­мический статус изучению поведения человека в процессе труда). Ученые пришли к выводу, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим эле­ментом которой является работник (причем подход к нему как одному из факторов производства некорректен, рабочий — личность, мотивы поведения которой — пред­мет научного анализа). Исследователи высказали предположение о том, что большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего менед­жмента.

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Первоначально коллегиальная модель, включающая в себя поня­тие команды, получила широкое распространение в исследовательских лаборатори­ях и организациях, деятельность которых определялась творческим отношением со­трудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников. Возможнос­ти ее применения в традиционном (конвейерном) производстве ограничены жесткими условия организации труда.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей не­обходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы «принимают» руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

Литература:

1. Организационное поведение: учебник. Автор: Красовский Ю.Д. Издательство: Юнити-Дана, 2010 г.

2. Организационное поведение: практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие / С. Д. Резник, И. А. Игошина, О. И. Шестернина. - 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 320 с.

3. Организационное поведение: учебное пособие. Автор: Седых А.Н. Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г.

Интернет ресурсы:

1. http//www.wsj.com (Wall Street Journal)

2. http//www.amazon.com

3. http//www.management.com.ua

4. http//www.dewbusiness.ru

5. http//www.cnn.com.

6. http//www.businessweek.com (Business Week)

ВОПРОСЫ

1. Как философия, так и видение представляют собой достаточно абстрактные понятия. Как донести их содержание до работников? Почему философия и ви­дение включены в систему организационного поведения? Приведите пример организационного видения, о котором вы читали или слышали.

2. В чем состоят различия между фактическими и ценностными предпосылками? Каково их влияние на менеджеров?

3. Давайте рассмотрим организацию, в которой вы работаете (работали). Какой модели (парадигмы) ОП придерживается (придерживался) ваш начальник?

4. Сравните четыре модели ОП между собой. Что у них общего? Чем они отлича­ются друг от друга?

5. Обсудите поддерживающую и коллегиальную модели ОП. Почему они распро­страняются прежде всего в высокоразвитых странах?

6. В каком направлении, по вашему мнению, развиваются модели ОП