Тема 7. Японский менеджмент

Никакая другая национальная модель менеджмента не привлекала такого внимания исследователей, как японская. Ни одна страна в мире не представлена так широко в междуна­родных сопоставительных исследованиях по вопросам управления, как Япония. Библиографический список научно-практической литературы, посвященной особенностям японского менеджмента, насчитывает сотни наименований на разных языках. Различные аспекты управленческой практики достаточно широко были представлены в японоведческих исследованиях в СССР и России.

Япония - одна из лидирующих по совокупному объему ВВП экономика мира. Территория страны - 378 тыс. км², население - 127 млн человек (июль 2007 г.), из них три четверти проживают в городах. Для Японии характерна очень высокая плотность населения - 336 человек на километр квадратный. Если же принять во внимание гористый рельеф местности и то, что только десятая часть территории пригодна для проживания, то фактическая плотность населения в стране ненамного ниже, чем в городах-государствах Сингапуре или Гонконге. Вот почему вопрос о «северных территориях», которых Япония лишилась после Второй мировой войны, является для нее столь болезненным и мешает эффективному развитию партнерских отношений с Россией. Географическое положение, естественная изолированность от цивилизаций на континентальной части материка во многом определили историческую замкнутость Японии и своеобразный островной менталитет ее жителей.

Немаловажную роль в экономическом развитии страны сыграла ее национальная специфика. Япония была изолирована от Европы, и наибольшее влияние на нее оказывали древние восточные цивилизации Китая и Кореи. Довольно длитель­ное время в Новой истории Япония сохраняла черты феодализма, и только буржуазная революция Мэйдзи (1868-1912 гг.) привела к развитию военно-феодального капитализма, во главе которого стояло сильное государство. Подобная модель развития толкала Японию к стремлению почувствовать себя великой нацией, укрепить свое военно-политическое положение в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Япония неоднократно участвовала в военных действиях, но, как правило, всегда терпела поражение, что развивало у нее определенный комплекс неполно­ценности. Географическая обособленность Японии создавала чувство отсталости страны от мирового научно-технического прогресса. Не случайно Япония стремилась освободиться от своих комплексов.

Уникальна также модель общественного развития Японии. В обществе строго соблюдается иерархия, главенство старших по возрасту и социальному положе­нию. Страна вплоть до недавнего времени оставалась достаточно закрытой для иностранцев (99% населения - этнические японцы). Свой колорит в социально- экономическое развитие страны вносят также восточный менталитет, знаменитый принцип состязательности и культ образования. Для японцев в очень большой степени характерен и так называемый сюивизм (от французского глагола suivre - следовать), выражающийся в коллективном поведении, копировании привычек, общих вкусах и предпочтениях. Лучше всего сюивизм иллюстрирует японская пословица: «На красный свет дорогу переходить можно, но только если это делать всем вместе». Сюивизм отображается и в японской модели управления, для которой также характерны следование четко разработанным предписаниям и нелюбовь к неординарным поступкам, выходящим за границы общепринятых норм поведения.

Общеизвестны прилежание, сдержанность и настоящий трудоголизм японцев. По среднему количеству рабочих часов в году (1889) они одни из несомненных лидеров в мире, лишь немногим уступая США (1966). Многие японцы даже после официального завершения рабочего дня остаются на своем трудовом месте в добровольном порядке, чтобы в специальных кружках качества обсудить возможности внедрения рационализаторских предложений для повышения эффективности деятельности компании. При этом на Японию приходится наибольшее в мире количество патентов в расчете на миллион человек - 164, в то время как в Германии - 127, США - 111, Великобритании - 92.

Японская модель менеджмента совсем недавно воспринималась как одна из наиболее эффективных. Однако экономический кризис 1990-х гг, вызвавший проблемы и трудности в управлении бизнесом, заставляет по-новому взглянуть на характеристики японской модели менеджмента. Большое влияние на управление японскими компаниями оказывает процесс глобализации.

В своем становлении японская практика управления начиная с конца XIX - начала XX в. испытывала влияние со стороны Запада вплоть до копирования западных образцов в области как организации производства, так и управления им. Вместе с тем копирование западных образцов не было единственным направлением развития практики управления в Японии, ибо все же большинство японских компаний ориентировалось на совершенно иные принципы взаимоотношений с персоналом, проводя политику патернализма и делая акцент на роли компании как своего рода семьи.

Известны успехи японских компаний даже в тех областях импортированных управленческих технологий, в которых страны-экспортеры потерпели неудачу. Классическим примером такого рода является управление качеством с помощью «малых групп участия работников», или так называемых кружков качества, идея которых пришла в Японию из США вместе со статистическими методами контроля качества. Другим примером эффек­тивности японского подхода к управлению служат результаты, достигнутые в области так называемого гибкого производства, которое хотя и восходит к методам Тэйлора, но уже существенно отличается от них.

Представим характерные признаки и особенности японской системы управления.

Пожизненный наем, пожизненная занятость

Система пожизненного найма, при которой работники трудятся в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в., когда стали создаваться крупные предприятия. Для внедрения пожизненного найма имелись определенные социально-психологические условия в виде патернализма.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. Даже в сложной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Система продвижения по старшинству

В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает более высокую заработную плату по сравне­нию с младшим или новичком. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские предпри­ниматели и менеджеры положили принцип старшинства в основу стимулирования трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными критериями при определении кандидатов на выдвижение.

Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и обра­зование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и вы­слуга лет в фирме. Эти же факторы определяют и должностное продвижение ра­ботника.

Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.).

Пофирменные профсоюзы

Японские профсоюзы организуются не по профес­сиональному или отраслевому принципу, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не несколько, как это может быть на британском предприятии. Например, в компании Toyota имеется единый профсоюз. Точно так же обстоит дело в Nissan, Honda и др. Все работники являются членами отдельного профсоюза до тех пор, пока не становятся менеджерами В принципе, профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функции таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и США. Например, Конфедерация японских профсоюзов работников автомобильной промышленности (JAW) - это скорее национальный центр, или политическая структура, лоббирующая интересы отрасли. JAW в отличие от Американского союза работников автомобильной промышленности (UAW) не занимается вопросами заработной платы и условий труда. Что касается профсоюза на предприятии, то он несет полную ответственность за коллективное соглашение с работодателем. Поскольку на каждом крупном предприятии есть профсоюз, то между ними устанавливается тесная связь, которая, однако, не приводит к образованию «карманного профсоюза».

Помимо пожизненного найма, системы старшинства и пофирменных профсоюзов исследователи часто называют еще ряд особенностей японской модели менеджмента.

Единовременное рекрутирование

Академический календарь в японских учебных заведениях длится с апреля по март. Это означает, что учащиеся оканчивают учебное заведение в марте. Финансовый год в большинстве японских компаний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В результате почти все работ­ники рекрутируются и устраиваются на работу в апреле. В отличие от Европы и США, где прием на работу осуществляется в течение года в зависимости от потребности в рабочей силе, большинство японских предприятий не принимает на работу людей в середине года (финансового). Новые выпускники университетов и средних школ являются основным источником пополнения числа занятых.

Другим свойством единовременного рекрутирования является то, что компании не обращают внимания на специальность выпускника университета. Напри­мер, выпускника юридического факультета могут принять на работу, но совершен­но не обязательно на должность юриста. А это, в свою очередь, предопределяет необходимость переподготовки и производственного обучения.

Производственное обучение

Японская компания принимает выпускников университета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специалистов. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и методам работы в фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной групповой тренинг в кемпинге. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие. Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте, как правило в горах, где происходит знакомство с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме, читаются лекции и проводятся прак­тические занятия, которые перемежаются занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки».

В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, познает правила и приемы «командной игры», что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений в фирмах Японии - это групповой принцип.

Принятие решений «снизу вверх»

Процесс принятия решений в японских компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в противовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть концентрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп безде­фектного производства и т. д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.

Ринги - это письменный документ с предложениями по тому или иному во­просу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, инициатор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально - пере­саживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо большее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со своими коллегами, чем действительная ценность самого предложения.

Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тща­тельно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения - это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается).

Программы благосостояния работников

Многие японские компании обеспечивают широкий набор форм социальной поддержки и программ благосостояния для работников. Например, компании не обеспечивают работников жильем, считая, что это личное дело каждого, но тем не менее молодым работникам, не имеющим собственного

жилья, предоставляется место в жилых домах компании, оборудованное и обставленное мебелью, или кредит для покупки жилья под очень низкий процент.

Культура, ориентированная на коллектив и семью

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности гак высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслое­ние по благосостоянию, это и дает возможность использовать чувство коллекти­визма, или «группизм», максимально эффективно.

Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционерам, как в США. Тем самым они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны между собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к коллапсу всей системы. Например, трудовые отношения определяются условиями пожизненной занятости. Или важность программ благосостояния для работников становится очевидной, если они работают в одной компании длительное время. Японская система управления являет собой эффект синергии всех его характеристик.

То, что принято называть особенностями японского менеджмента, на самом деле представляет собой систему, в которой элементы дополняют друг друга. Эта система была адаптирована к демографической, социальной, макроэкономической, правовой и политической среде, в которой японский бизнес функционировал после Второй мировой войны. Соответственно, отдельные особенности системы управления и их значение для эффективности японской экономики не могут корректно быть оценены по отдельности, изолированно от других элементов и без рассмотрения в контексте среды, в которой вся система функционирует. Более того, анализ показывает, что копирование отдельных элементов японской системы управления и тем более трансплантация «кусочков» в системы управления в других странах, где отсутствуют другие, дополняющие элементы, обречены на неудачу или в лучшем случае - на ограниченный результат.

Вопросы для обсуждения:

1. В чем заключается уникальность японской экономики и деловой культуры Японии?

2. С чем связан высокий уровень инновационности современного японского общества?

3. Каковы характерных особенностей японской модели менеджмента?

4. Дайте характеристику основных черт японской системы управления.

5. Каковы новые тенденции в эволюции японского менеджмента?

6. Оцените возможности использования японской модели менеджмента в дру­гих странах.

7. Что из японского опыта управления вы считаете разумным использовать в деятельности российских компаний?

8. Какие элементы японского менедж­мента неприемлемы в российских условиях?