Метол принудительного (заданного) распределения

Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:

• 30 % — отлично;

• 25 % — выше среднего;

• 25 % — среднее;

• 15 % — ниже среднего;

• 5 % — плохо.

На практике это означает, например, что списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на «отлично», «выше среднего», и т. д.

Метод критических случаев

Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчиненным. Эту ра­боту выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.

Метод критических случаев дает в руки руководителя неопровержимые факты, свидетельствующие о качестве исполнения подчиненным своих обязанностей, и поэтому позволяет объективно оценить работу последнего.

Описанный метод позволяет разработать для каждого работника набор крите­риев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.

Рейтинговые шкалы

Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. — это метод шкалирова­ния личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американ­ский социальный психолог Ф. Фидлер.

Важнейший компонент оценки — список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.

При выяснении стиля управления используются многие методики, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки (табл. 4.2).

Оценки проводятся по 7-балльной системе:

7 — очень высокая степень;

6 — высокая степень;

5 — выше среднего;

4 — средний показатель;

3 — ниже среднего;

2 — низкая степень;

1 — очень низкая степень.

Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать сле­дующими качествами (по Р. Беннету): внимательностью, честностью, доступностью, авторитетностью, позитивным взглядом на действительность, мужеством, реши­тельностью, порядочностью, чувством юмора, стремлением к пониманию, умением слушать других, вдумчивостью, твердостью (когда это необходимо), тактичностью, дружелюбием, коммуникабельностью, энтузиазмом, заинтересованностью, стрем­лением помочь другим, цельностью характера (человек должен иметь какие-то свои жизненные принципы), решимостью довести дело до получения результата.

Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для кон­кретной должности менеджера.

В оценочных центрах нередко используют качества менеджера, приведенные в табл. 4.3.

Постановка целей работнику

Метод управления по целям заключается в том, что работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работни­ков осуществляется в следующей последовательности:

• установление целей организации;

• определение и обсуждение целей отдела;

• формулирование индивидуальных целей;

• измерение и оценка результатов труда;

• доведение оценки результатов труда до исполнителя.

Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:

- устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;

- определяется процедура проведения оценок, т.е. сроки и ответственный за оценку;

- оценка обсуждается с работником;

- оценка работника документируется, и принимается решение.

Оценка затрат на персонал

Затраты на персонал входят в виде накладных расходов (ус­ловно-постоянных расходов) в себестоимость продукции органи­зации или (для бюджетных организаций) в виде соответствую­щих статей в сметах расходов.

Основными статьями расходов являются: зарплата и поощ­рительные выплаты с начислениями, расходы на содержание ад­министративных зданий, канцелярские расходы и расходы на уп­равление, командировочные расходы, затраты на обучение, по­вышение квалификации и переобучение, расходы на проведение аттестации, дотации, надбавки, компенсационные выплаты, рас­ходы на охрану труда.

Практически доказано, что средний срок амортизации работника — 5 лет.

К числу затрат относятся прямые и косвенные потери орга­низации в связи с увольнением работников по сокращению шта­тов, адаптацией вновь принятых работников.

Примеры показателей, характеризующих работу кадровой службы:

— средние затраты на одного работника, определяемые от­ношением суммы затрат на кадровые мероприятия (без заработ­ной платы) за расчетный период к среднесписочной численности персонала;

— средние издержки на «новичка», определяемые отношением затрат на отбор персонала к количеству отобранных кандидатов;

— средние затраты на обучение одного работника, опреде­ляемые отношением общей стоимости обучения к количеству обу­чившихся.

- другие показатели по аналогии (на з/п, на увольнение, на проведение аттестации и т.д.).

Кадровая статистика

Цель — изучение процессов в области труда в организации посредством количественных показателей. Задачи кадровой статистики:

— оценка наличия и движения персонала в организации;

— анализ использования рабочего времени;

— анализ состояния трудовой дисциплины;

— анализ оплаты труда в организации (динамика заработной

платы).

Основные показатели кадровой статистики в организации:

— штатная численность — общая плановая численность ра­ботников, зафиксированная в штатном расписании организации;

— списочная численность — общая численность работни­ков, занимающих должности в штатном расписании организации;

— явочная численность — численность работников, явив­шихся на работу (без учета находящихся в отпуске, командиров­ке, не явившихся по болезни, занятых выполнением государствен­ных обязанностей, не явившихся без уважительных причин);

— среднесписочная численность — отношение списочной численности за все дни периода (включая выходные и празднич­ные дни) к количеству календарных дней в периоде, при этом численность в выходные и праздничные дни принимается равной количеству работников в предшествующий день;

— оборот кадров — коэффициент, определяемый отношени­ем числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех при­нятых (оборот по приему) за определенный период к среднесписочной численности работающих в этом периоде;

— сменяемость кадров — коэффициент, определяемый от­ношением меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численно­сти работающих в этом периоде;

— текучесть кадров — коэффициент, определяемый отно­шением числа уволенных (по собственному желанию, за прогул, другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный пери­од времени к среднесписочной численности работников в этом периоде;

— коэффициент абсентизма — отношение количества рабо­чих дней (часов), потерянных за определенный период по вине работников, к общему фонду рабочего времени за указанный пери­од (в днях, часах).

Тема 11. Специфика управления человеческими ресурсами в сфере услуг

Сфера услуг — быстроразвивающийся сектор современной экономики. В крупных европейских странах, США и Японии в сфере услуг занято больше служащих, чем во всех отраслях, вместе взятых. Сегодня именно сфера услуг обеспечивает со­здание новых рабочих мест.

По различным оценкам, частный и государственный секторы сферы услуг обеспечивают от 60% до 70% валового националь­ного продукта этих стран. Сегодня сфера услуг — это наиболее быстро развивающийся сектор международной торговли, состав­ляющий 20% объема мирового экспорта.

В России в структуре валового внутреннего продукта сфера ус­луг занимала почти 50% (2001 г.), в настоящее время — около 60%.

Услуга является действием или выгодой, ее покупатель не получает права собственности на какой-либо материальный объект. Важными характеристиками услуг являются: неосяза­емость, неотделимость от источника, несохраняемость, непо­стоянство качества.

По сравнению с производственными отраслями сфера услуг имеет отличительные особенности.

1. Потребитель (клиент) является участником процесса об­служивания.

2. Услуги не могут храниться.

3. Услуги нематериальны. Это осложняет обсуждение и оценку услуги до ее потребления.

4. В сфере услуг все действия зависят от человека и его ква­лификации.

5. Сложно измерить результаты предоставления и потребле­ния услуг и оценить эффективность деятельности.

В менеджменте сферы услуг ключевую роль траст управ­ление персоналом, формирование взаимоотношений сотрудни­ков компании с потребителем. Особенности управления персо­налом в сфере услуг состоят в том, что большинство услуг фак­тически зависят от действий персонала и его взаимосвязи с кли­ентом.

Предоставление услуг и их потребление зачастую неотдели­мы от источника, происходят одновременно и в одном месте. Клиент одновременно является непосредственным участником процесса предоставления услуг. В процессе его обслуживания участвует большое число сотрудников. Взаимодействие с одним из сотрудников, как правило, отличается от общения с другим, причем неудовлетворительное обслуживание нельзя оперативно «изъять» и «заменить» другим незаметно для клиента.

Каждый отдельный контакт становится для компании свое­образным «моментом истины», на основе которого клиент выно­сит свое суждение и оценивает услугу. В моменты взаимодей­ствия с клиентом можно все создать или все разрушить; в связи с этим проблемы менеджеров сервисных организаций связаны со спецификой самих услуг. Управление персоналом в организа­циях сферы услуг требует от менеджеров пристального внима­ния, определенных умений и навыков по мотивации персонала.

Важным моментом в управлении персоналом сервисной орга­низации является выявление и осознание менеджерами нужд и потребностей своих сотрудников (внутренний маркетинг), а так­же удовлетворение этих потребностей. Клиент не будет удовлет­ворен, пока недоволен сотрудник, оказывающий услугу. Поэтому мотивирование сотрудников включает в себя не только вознаг­раждение за труд, которое должно быть разнообразным, но и ус­ловия, оснащение рабочих мест и забота об атмосфере, в кото­рой трудится работник.

Основные моменты взаимодействия сотрудника с клиентом:

1. Целевая ориентация услуг (все услуги ориентированы на достижение определенных целей по удовлетворению потребно­стей клиента).

2. Целевая ориентация сотрудников (обслуживание клиента является их обязанностью, за которую они получают денежное вознаграждение).

3. В большинстве случаев обслуживание не требует предва­рительного знакомства клиента и сотрудника.

4. Масштаб взаимодействия клиента и сотрудника, время обслуживания непосредственно связаны с заданием и ограниче­ны содержанием услуги.

5. Информационный обмен между клиентом и сотрудником, как правило, связан с заданием и подчинен достижению постав­ленной цели. Такой информационный обмен является обязатель­ным и приоритетным.

6. Роли клиента и сотрудника точно определены. Организа­ция их эффективного взаимодействия требует соблюдения опре­деленных правил поведения (приветствие, учтивость и др.).

7. Возможна временная дифференциация статуса (изменение нормального социального статуса) в процессе предоставления некоторых услуг.

К числу основных задач менеджмента в сфере услуг отно­сится и управление производительностью труда работников. Низ­кая производительность труда — проблема, с которой сталкива­ются большинство менеджеров, работающих в сфере услуг. Мож­но выделить несколько аспектов этой проблемы.

Во-первых, высокая степень участия клиента в процессе об­служивания создаст трудности стандартизации услуг и автома­тизации самого процесса обслуживания.

Во-вторых, в предоставлении услуг большую часть состав­ляет интенсивный труд персонала.

В-третьих, несохраняемость услуг приводит к колебаниям спроса и предложения в отдельные периоды, что вызывает из­быток мощностей или их недостаток, а также отражается на па­дении показателей рентабельности.

Качественное обслуживание клиента зависит от мотивации и стимулирования персонала. Высокомотивированные сотрудники стремятся предоставить клиентам услуги высокого качества, в результате чего число клиентов увеличивается, а сотрудники по­лучают удовлетворение от работы и еще более сильные стимулы.

Степень удовлетворения покупателя и его решение повторить покупку зависят от восприятия им самого процесса оказания ус­луги. В связи с этим разработка самой услуги и процесса ее до­ставки должны опираться на знание потребностей покупателя. При этом необходимо учитывать следующие особенности.

1. Покупатель — это, прежде всего, личность. Он ожидает вежливого и внимательного к себе отношения, а также предо­ставления ему услуги такого же качества, как и другим клиентам.

2. Покупатель физически присутствует при оказании услуги (наблюдает за ее исполнением и судит о ее качестве).

3. Поведение покупателя может оказывать заметное воздей­ствие на процесс оказания услуг.

4. Важным участником самого процесса предоставления ус­луг является сотрудник организации. Как и всякий человек, он надеется на проявление учтивости со стороны клиентов и руко­водства организации, ожидает от них выражения благодарности за выполненную им работу, для которой у него есть необходимые знания и специальное образование.

5. Сотрудник является «лицом» фирмы. Его слова и действия воспринимаются клиентом как реализация политики руководства и организации в целом. Одновременно предполагается, что он должен действовать от имени клиента и в его интересах. Со­трудник должен демонстрировать не только профессиональные знания и необходимую компетенцию, но и навыки межличностно­го общения.

Предприятия и организации малого и среднего бизнеса (МСБ), действующие в сфере услуг, вынуждены максимально учитывать потребности клиентов и местные условия. Они, как правило, ра­ботают в низкодоходных сферах бизнеса, невыгодных для круп­ных предприятий. При этом они выполняют следующие соци­альные и экономические функции в обществе:

— производителя продукции (услуг), востребованной рынком, но по ряду причин нерентабельной для крупного бизнеса;

— работодателя, то есть создателя новых рабочих мест, включая рабочие места с неполной или частичной занятостью;

— плательщика налогов и создателя форм собственно­сти, обеспечивающих в конечном счете появление среднего класса.

Благодаря небольшой численности управленческого персонала и простым организационным формам предприятия и организации МСБ проявляют гибкость, быструю реакцию на требования рын­ка и потребителей, легко адаптируются к изменениям внешней среды.

Развитие предприятий и организаций МСБ сопряжено с ря­дом трудностей:

— ограниченностью ресурсов (как финансовых, так и мате­риальных);

— зависимостью от рыночной конъюнктуры, поскольку ры­нок совершенной конкуренции только формируется;

— незначительными возможностями в получении финанси­рования извне, так как трудности в получении кредитов связаны с отсутствием залоговой (имущественной) базы и нестабильно­стью их бизнеса;

— слабой социальной защищенностью людей, работающих на предприятиях и в организациях МСБ, которые зачастую вы­нуждены работать даже без контракта.

К числу специфических проблем развития предприятий и орга­низаций МСБ относятся следующие.

1. Проблема специализации деятельности. Многие фирмы создаются, не имея необходимой технической и ресурсной базы. Начинающие предприниматели, как правило, не владеют мето­дами исследования рынка, поэтому им трудно определить свое место на рынке товаров и услуг. Уделом таких фирм является в основном посредническая деятельность.

2. Проблема ресурсного обеспечения деятельности органи­зации. Сложности получения кредитов, частые нарушения пред­принимателями этических норм при выполнении заключенных договоров не способствуют расширению деловых контактов, за­гоняя их на путь корпоративности и установления личных отно­шений с проверенными партнерами.

3. Проблемы взаимоотношений с учредителями. Выбор уч­редителей определяется, как правило, случайно. В расчет при­нимаются качества, которые на практике оказываются далеко не главными. Это обстоятельство, а также глубоко укорени­вшееся у многих людей чувство «равенства оплаты за равный труд» служат основной причиной разногласий между учредите­лями.

4. Проблемы взаимоотношений между сотрудниками. Слож­ности взаимоотношений с деловыми партнерами и органами вла­сти зачастую формируют у руководителя синдром недоверия, распространяемый и на сотрудников. В результате подбор кад­ров происходит на основе критерия «личной преданности» в ущерб профессионализму, а управление организацией осуществляется в основном на основе авторитарного принципа.

5. Проблема профессионализма работников. Высокая «цена» неформальных контактов (договоренностей, обязательств), от­сутствие закрепленных в положениях или должностных инструк­циях обязанностей работников, персонифицированная система контроля экономических результатов влекут за собой ужесточе­ние требований к профессиональным качествам персонала (их квалификации и компетентности).

6. Проблема этики бизнеса. Отсутствие в России традиций этики бизнеса, недостаточная правовая грамотность работников, доминирование неформальных отношений выдвигают на первый план требования к личностным качествам персонала (ответствен­ности, деловой культуре).

Учитывая проблемы становления предприятий и организаций МСБ, концепцию управления персоналом в этой сфере бизнеса можно определить как формирование команды компетентных, лояльно настроенных работников, обеспечивающих достижение установленных целей предприятия на основе их ответственности и самостоятельности в рамках требований корпоративной куль­туры предприятий.

[1] ст. 78 ТК РФ Расторжение трудового договора по соглашению сторон

Трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон трудового договора;

ст. 80 ТК РФ Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию)

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели, если иной срок не установлен настоящим Кодексом или иным федеральным законом. Течение указанного срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольнении. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

В случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие случаи), а также в случаях установленного нарушения работодателем трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, локальных нормативных актов, условий коллективного договора, соглашения или трудового договора работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами не может быть отказано в заключении трудового договора.

По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается.