Основные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных ри­фов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка и принятие управ­ленческих решений, которые имеют свои осо­бенности, определяемые характером и спецификой её деятель­ности, ее организационной структурой, действующей систе­мой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого про­цесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, поз­воляющих обрабатывать как количественную, так и качествен­ную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий — повыше­ние профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса приня­тия решений, в основе которых различные подходы к управле­нию: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает пробле­мы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с приня­тием управленческих решений и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управлен­ческих решений.

Блок-схема процесса управления представле­на на рис. 3. Подготовка решений осуществляется на основании всей сово­купности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной укрупненной блок-схеме представле­ны основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситу­ации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития си­туации.

1. Получение информации о ситуации. Современные технологии принятия управленческих реше­ний, в том числе возможности экспертного оценивания, поз­воляют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения, учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация—ЛПР» за счет возможно­сти использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленче­ские воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, ис­пользуются не только количественные данные, но и данные ка­чественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных техно­логий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостовер­ная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информа­ции, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого ре­шения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитиче­ского материала, отражающего основные особенности и тен­денции развития ситуации. Естественно, что такой аналитиче­ский материал должен готовиться специалистами, обладающи­ми достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Рис. 3. Основные этапы разработки управленческих решений

2. Определение целей. Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществ­лять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достиже­нию которых стремится организация, необходимо представ­лять четко.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляю­щей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении при­ходится осуществлять выбор.

Разработаны и используются методы формирова­ния деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-це­левом планировании структурами федерального уровня, кон­цернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. В настоящее время разработаны методы построения резуль­тирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

Нельзя неоправданно распылять силы, поскольку ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как пра­вило, ограниченны. Важно при определении целей организации четко представ­лять возможные пути их достижения. Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться кол­лективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

З. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее ас­пектов, учитывать которые необходимо при принятии реше­нии, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимо­сти от изменения значений факторов, определяющих ее разви­тием. Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс ак­ций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, ха­рактеризует состояние активности на бирже. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того, чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компа­нии, формировать специальные индексы не надо. Для этого дос­таточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке ба­ланса компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, на­пример, надежность и устойчивость банков, страховых компа­ний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности веду­щих спортсменов и т. д.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений мето­дов оценки является сравнительная оценка объектов, пред­ставленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ и сравнительная оценка альтернативных вариантов решения.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и та­ктики развития предприятия и т. д. Методы оценивания используются и при оценке недвижи­мости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во мно­гих ситуациях управления сложными объектами, для сравни­тельной оценки предпочтительности альтернативных вариан­тов управляющих воздействий и их результата и т. д. В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соот­ветствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят:

1) критерии, характеризующие объект оценки;

2) шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

3) принципы выбора, по которым на основании оценок зна­чений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтитель­ности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем ис­пользуются и для расчета индексов и рейтингов, и для опреде­ления приоритетов, и для сравнительной оценки альтернатив­ных вариантов решений во всем многообразии ситуаций при­нятия решения.

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к до­стижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление фак­торов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качест­венном уровне устанавливаются основные моменты, позволя­ющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазо­не в зависимости от внешних или внутренних воздействий. Для выявления факторов, определяющих развитие ситуа­ции, могут быть использованы специально разработанные ме­тоды, такие, как факторный и корреляционный анализ, мно­гомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как пра­вило, и для установления их сравнительной важности, весомо­сти при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к измене­нию значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение зна­чений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяют­ся наиболее чувствительные моменты, которые могут привес­ти к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результа­тов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желатель­ном направлении. Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых техно­логических линий и т. д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации при­нятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие до­стижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует определе­ние:

1) основных возникающих проблем;

2) закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

3) механизмов, с помощью которых может быть оказано целе­направленное воздействие на ее развитие;

4) ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

5) активных составляющих ситуации, как внешних, так и вну­тренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых си­туаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых аль­тернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управ­лять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и ка­чественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены. К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической инфор­мацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной пробле­му применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу, как с количест­венными, так и с качественными экспертными оценками.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов ре­шений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений, управ­ляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непо­средственно, либо с помощью специальных экспертных про­цедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов уп­равленческих решений весьма разнообразны. Это и метод ана­логов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогич­ных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных соста­вляющих, в более сложных ситуациях — объединение для раз­работки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленче­ских решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки си­туации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситу­ации при различных альтернативных вариантах возможного раз­вития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того, как разработаны альтернативные варианты уп­равленческих воздействий, представленные в виде идей, концеп­ций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов реше­ний, должен быть осуществлен их предварительный анализ с це­лью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональ­ные специалисты, способные отобрать альтернативные вари­анты решений, достойные дальнейшей, более глубокой прора­ботки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздейст­вий необходимо учитывать как их достаточно высокую срав­нительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная зада­ча разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию си­туации и наиболее вероятного ее развития

Одной из основных задач при разработке сценария являет­ся определение факторов, характеризующих ситуацию и тен­денции ее развития, а также определение альтернативных ва­риантов динамики их изменения

Для того, чтобы представление об ожидаемом развитии си­туации было адекватным, как правило, недостаточно ограни­читься рассмотрением факторов, имеющих лишь количествен­ную природу. Рассматриваться должны и факторы качествен­ной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преи­мущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учи­тывать и анализировать как количественную, так и качествен­ную информацию

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматри­вать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидае­мых изменений ситуации как при наличии управляющих воз­действий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития си­туации, как правило, оказывается более информативным и спо­собствует выработке более эффективных решений. Наиболее распространенным методом экспертного оцени­вания при формировании альтернативных вариантов сцена­риев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специ­альными методами использования аналитической информа­ции.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воз­действий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтерна­тивных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использова­нии. Если отобранные ранее основные альтернативные вариан­ты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. К этому моменту должна также быть сформирована оце­ночная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия реше­ния, оценку их сравнительной важности, шкалы для определе­ния значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вари­антов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и дости­жения с их помощью поставленных целей, а с другой, позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого до­стижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов уп­равленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом. Более адекватная оценка альтернативных вариантов управ­ляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

В третий блок этапов разработки и реализации управленче­ского решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

11. Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесооб­разно использование коллективных экспертиз, обеспечиваю­щих большую обоснованность и, как правило, большую эффе­ктивность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить раз­личные точки зрения специалистов на сравнительную эффек­тивность выработанных альтернативных вариантов решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время дос­таточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Дельфи, «мозговой атаки», комиссий, Паттерн, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается проблемам организации коллек­тивной экспертизы с тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных за­ключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование воз­можных эффектов коньюнктурности и конформизма эксперт­ных суждений и т. д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав кото­рой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желатель­но имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы организации обмена ин­формацией между экспертами в процессе экспертизы, от эф­фективности процедуры обмена информацией между экспер­тами во многих случаях зависит качество результирующей экс­пертной оценки.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью оп­ределения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в на­стоящее время достаточно хорошо разработаны. Следует отметить, что на выбор алгоритма определения ре­зультирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная — других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов мо­гут использоваться специально разработанные оценочные си­стемы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы. Коллективная экспертиза является одним из основных ин­струментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтерна­тивных вариантов решений либо единственного решения, ес­ли разработка альтернативных вариантов не предусматрива­лась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения — не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принад­лежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте приня­тия решения, которая может быть доступна лишь ему как ру­ководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чув­ством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает пред­почтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участ­ников военного совета — экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав! Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргу­ментацию сторонников противоположного решения — при­нять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способ­ны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий, ка­жущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоас­пектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым при­нимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситу­ацию и принять подчас единственно верное решение. Принятие коллективных решений — одна из наиболее важ­ных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих эксперт­ных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

1) использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

2) дополнительный обмен информацией между лицами, при­нимающими непосредственное участие в процессе приня­тия решений;

3) согласование противоположных точек зрения;

4) поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллектив­но, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управ­ленческих решений. В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специ­алистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача — до­биться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, посколь­ку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого глав­ного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирова­ние характерно для социализма и сковывает инициативу пред­принимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее раз­витых и процветающих стран, обладающих основным промыш­ленным потенциалом, показал, что планирования в них не мень­ше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план — это не раз и на­всегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяю­щемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой тех­нологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства. Могут быть изменены законы о налогообложении или о та­моженных пошлинах. Может по тем или иным причинам из­мениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может пре­терпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д. Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выпол­нении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректи­роваться. Использование современных технологий поддержки управ­ленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

14. Контроль над реализацией плана. Обеспечение эффективной деятельности организации пред­полагает непрерывный контроль над ходом реализации приня­тых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновре­менно отслеживать ход реализации значительного числа меро­приятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемы­ми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклоне­ния в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при нали­чии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наибо­лее вероятных изменений, которые они могут вызвать при ре­ализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная кор­ректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более бла­гоприятном развитии ситуации и более полное достижение це­лей.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленче­ских воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергну­ты тщательному анализу с целью оценки эффективности при­нятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить:

1) слабые и сильные места принятых решений и планов их ре­ализации;

2) дополнительные возможности и перспективы, открываю­щиеся в результате происшедших изменений;

3) дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствую­щие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но, ес­ли собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно. Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правиль­ности поставленных целей, то возможно переосмысление и изме­нение стратегии организации.