Венчурные (рисковые) инновационные предприятия

В составе малых предприятий, занимающихся инновационной деятельностью, распространение получают специфическая их форма – рисковый бизнес (рисковые предприятия). Эти организации отличаются небольшой численностью персонала, высоким научным потенциалом, гибкостью и целенаправленной активностью. Они в основном занимаются поисково-прикладными исследованиями, проектно-конструкторскими разработками и освоением на их основе новых видов продукции, технологических процессов, организационно-управленческих решений. Этим они отличаются от распространенных форм малого бизнеса. Значение рисковых (венчурных) организаций не ограничивается лишь нововведениями. Они формируют новый инновационно - инвестиционный механизм, соответствующий требованиям структурной перестройки производства и быстрорастущим общественным потребностям.

К преимуществам венчурных организаций следует отнести то, что, разрабатывая принципиально новые технологии и изделия, они могут одновременно выявлять наиболее перспективные направления инноваций и тупиковый путь развития исследований, что приводит к значительной экономии ресурсов. Значимость венчурных организаций состоит так же в том, что они стимулируют конкуренцию, подталкивая крупные объединения (компании) к инновационной активности.

Инвестирование в венчурные предприятия характеризуются рядом особенностей:

- средства предоставляются на длительный срок на безвозвратной основе и без гарантий, поэтому инвесторы идут на большой риск;

- долевое участие инвестора в уставном капитале компании (объединения);

- участие инвестора (инвесторов) в управлении созданной венчурной организацией.

Венчурные организации могут быть трех типов: 1) корпоративные; 2) внутренние венчуры; 3) самостоятельные.

Корпоративные венчурные структуры (они могут иметь различные разновидности) предназначены расширить приток на предприятия новых идей и технологий извне, что позволит ускорить процессы модернизации и обновления продукции и в конечном итоге повысить конкурентоспособность предприятий на рынке.

Внутренние венчуры относительно независимые, создаются в составе крупных объединений (компаний). В этом случае подразделения получают самостоятельность в выборе направлений исследований, организации работы, формировании персонала инновационного предприятия.

Самостоятельные венчурные организации нацелены на поиск и разработку принципиально новых инновационных решений, освоение опытных образцов и доведение результатов разработок до уровня коммерциализации. Они могут работать по своей инициативе и по заказу.

Под инновационным предпринимательством понимают особый вид коммерческой деятельности, имеющий целью получение прибыли путем создания и активного распространения инноваций во всех сферах народного хозяйства.

В отличие от классического предпринимательства инновационное основывается на поиске новых путей развития действующего предприятия (новой продукции, технологии, рынков, материалов, форм управления) или на создании нового, инновационно ориентированного предприятия.

Инн. предпринимательство осуществляется в двух принципиально различных организационных формах:

-в форме индивидуального предпринимательства (ИДП), без создания предприятия как самостоятельного юридического лица;

-путем создания самостоятельного предприятия как отдельного юридического лица с правом осуществления всей хозяйственной деятельности от его имени.

В первом случае предприниматель, являясь основой инновационной деятельности как физическое лицо, несет полную персональную имущественную ответственность за результаты осуществляемого бизнеса.

Во втором случае имущественная ответственность за ведение инновационной предпринимательской деятельности переносится на создаваемое новое юридическое лицо.

Участники малого инновационного предприятия (МИП) солидарно несут ответственность за результаты деятельности в зависимости от его организационно-правовой формы и степени своего личного участия.

Каждая из двух форм малого инновационного предпринимательства имеет свои достоинства и недостатки.

70. Управление рисками в инновационном менеджменте

Понятие «риск» означает возможность возникновения неблагоприятного события. В данном случае под неблагоприятным событием подразумевают недостижение желаемого результата инновационного процесса. Риск характеризуют две величины: степень риска (вероятность возникновения неблагоприятного события) и мера (цена) риска (потенциальные потери в случае неблагоприятного события). Основная задача управления инновационными рисками заключается в минимизации потерь, связанных с возникшими несоответствиями.

Процесс управления рисками включает:

1) выявление риска;

2) анализ и оценку риска;

3) разработку мероприятий по уменьшению влияния выявленных факторов рисков на процесс нововведений.

Выявление риска. Риски возникают на различных стадиях инновационного процесса.

1. на этапе зарождения инновационной идеи риск может быть связан с неправильным выбором направления процесса нововведений, обусловленным недооценкой рыночных тенденций, а также возможностей предприятия.

2. на этапе проведения разработки инновационные риски могут возникать из-за недостаточности финансирования работ, несоблюдения сроков выполнения работ по проекту, возможного несоответствия фактических и плановых параметров разработки.

3. на этапе коммерциализации риски могут быть обусловлены проблемами, связанными с патентной защитой прав участников инновационной деятельности; неправильным расчетом объемов реализации; недостаточностью мероприятий по продвижению новшества, включая рекламное сопровождение; неудачным выбором каналов и форм сбыта.

Для идентификации рисков используют их классификацию. По наиболее распространенной классификации риски делят на систематические (чистые) и несистематические (спекулятивные). Систематические (чистые) риски – те, действие которых нельзя ограничить (их нельзя избежать). Систематические риски характеризуются стабильностью в проявлении. Для их анализа и оценки применяют методы математической статистики. Примерами систематических рисков являются риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами: природные катаклизмы (землетрясения, тайфуны), политические перевороты и пр. несистематическими (спекулятивными) рисками можно управлять, их действие можно минимизировать или устранить полностью. Спекулятивные риски не обладают стабильным характером проявления и зависят от текущей конъюнктуры. Примерами наиболее часто встречающихся спекулятивных рисков являются: коммерческий риск (в основном опасность неполучения расчетного уровня прибыли); валютный риск (риск падения (роста) курсов валют); информационный риск (опасность несанкционированного доступа к информации, представляющей ценность); портфельный риск (риски, возникающие при формировании портфеля диверсифицированной компании).

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РИСКА. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ

Анализ рисков осуществляется для выявления факторов, определяющих риск, и прогнозирования их проявления. Риски, возникающие в инновационной сфере, зависят от следующих факторов:

1. Фундаментальных – факторы рисков, которые определяются экономико-политическими аспектами функционирования мирового сообщества и отдельных стран.

2. Конъюнктурных – факторы риска, связанные с динамикой рыночной ситуации на национальном и международном рынках.

3. Внутренних – факторы риска, обусловленные особенностями организационной структуры и возможностями предприятия.

Для анализа рисков и прогнозирования развития ситуации используют следующие методы.

1. Метод аналогий основан на анализе информации об аналогичных проектах, реализованных в аналогичных условиях. При этом выявляются характерные ошибки и потенциальные проблемы. На основе результатов анализа составляются сценарии реализации инновационного проекта.

2. Метод «дерева решений» используется для выбора наилучшего варианта реализации инновационного проекта на основе расчетов вероятностей получения результатов по каждому из альтернативных вариантов. При этом строится разветвленная схема, отражающая последовательность операций и оценки результатов с учетом вероятностей их достижения.

3. Метод Монте-Карло представляет собой изучение статистических данных по реализации аналогичных проектов на аналогичных предприятиях. Анализ позволяет получить более точную информацию о результативности инновационного процесса, которая служит базой для построения имитационных моделей.

4. Методы экспертных оценок основаны на заключениях специалистов-экспертов, оценивающих инновационный проект. Наиболее распространенными экспертными методами являются: балльный метод, метод ранжирования, попарного сравнения и метод Дельфи. Для уменьшения субъективной оценки результат определяют как средневзвешенное значение совокупности экспертных оценок.

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ ВЛИЯНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ РИСКОВ

При осуществлении инновационной деятельности наиболее вероятными рисками являются:

1) риски отторжения инновации рынком;

2) риски неполучения запланированной прибыли от внедрения инновации;

3) риски несоответствия фактических параметров новшества плановым показателям;

4) риски неполучения результатов инновационной деятельности к определенному в договоре сроку;

5) риски нарушения патентных прав иных патентообладателей;

6) риски потери ноу-хау компании.

Для снижения влияния негативных факторов, определяющих риски, используются различные методы управления: страхование, диверсификация, лимитирование, хеджирование.

Наиболее распространенным способом минимизации рисков является страхование. При страховании ответственность за неблагоприятное событие и обязательства по компенсации убытков берет на себя страховая компания (страховщик), а фирма-страхователь перечисляет страховые взносы. При наступлении страхового случая страховщик выплачивает страховое вознаграждение (так могут быть минимизированы, например, риски несанкционированного доступа к конфиденциальной информации, риски потери ноу-хау компании). лимитирование – снижение уровня риска путем установления предельных размеров по предоставляемым кредитам, расходуемым финансовым ресурсам, объемам реализации.

Метод может использоваться банком-инвестором инновационных проектов (минимизация финансово-кредитных рисков). Хеджирование – способ снижения риска неблагоприятного изменения ценовой конъюнктуры путем приобретения срочных контрактов на фондовом рынке (минимизация коммерческих рисков). Диверсификация – минимизация величины кредитного риска за счет инвестирования разнонаправленных инновационных проектов. Суммарный риск диверсифицированного портфеля будет ниже, чем риски по каждому отдельному проекту.

71. Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

2.стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт может быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализаций стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

4. Стратегия связанной диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса новых сфер посредством: приобретения предприятий, создания предприятий с нуля, создание совместных предприятий.

5. Стратегия несвязанной диверсификации. Сферы бизнеса находящиеся в портфеле имеют между собой слабые стратегические связи. Основное преимущество- снижение риска для конгломерата в целом.

72. Стратегии концентрированного роста.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции»; Риск, в сравнении с другими типами стратегий, минимален: все, с чем придется работать, знакомо и проверено, худшее, что вас ждет – вы просто останетесь на том же уровне.

Подходящими условиями для применения стратегии усиления позиций на рынке являются:

· развивающийся многообещающий рынок;

· хорошая репутация предприятия;

· слабая или умеренная конкуренция.

Вы можете применять, например, такие методы как:

· увеличение (экономия всегда привлекает покупателя) или уменьшение (что побудит покупателей использовать товар чаще) объемов упаковки;

· усиленное рекламирование товара, проведение акций, дегустаций, конкурсов и т.п.;

· гибкая ценовая политика;

· создание совместных предприятий с конкурентами или покупка их контор;

· сосредоточение на самых конкурентоспособных отраслях рынка;

· поощрение самых активных продавцов;

· воздействие на конкурентов через органы власти.

- стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта; Такой подтип стратегии концентрированного роста работает с уже имеющимся продуктом и состоит в поиске новых рынков сбыта, развитии системы продаж, поисков новшеств в политике сбыта. Применять стратегию развития рынка целесообразно, если имеется:

· низкая конкуренция;

· развивающийся или новый рынок;

· повышенный спрос на товар.

Для реализации этой стратегии можно:

· осваивать новые сегменты рынка: другие отрасли, связанные с вашей;

· осваивать новые географические направления, открывать филиалы;

· осваивать новые пути сбыта. Например, вы вели продажи только через магазины, а можно попробовать предложить товар для продажи в ларьках и с лотков на базарах.

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже освоенном рынке;

В качестве методов можно использовать:

· обновление и расширение ассортимента;

· увеличение функций и свойств товара (новый удобный дизайн, повышение безопасности в использовании и т.п.);

· улучшение качества товара

- стратегия диверсификации*(не основная. основных только три.) применяется для того, чтобы избежать зависимости от одной ассортиментной группы. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании.

73. Стратегия интегрированного роста

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным идеям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

74. Содержание отраслевого и конкурентного анализа

Цель и содержание отраслевого анализа

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль.

Отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. определение экономических характеристик отраслевого окружения;

2. оценка степени конкуренции;

3. определение ключевых факторов успеха;

4. заключение о степени привлекательности отрасли.

Определение экономических характеристик отраслевого окружения

Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать в данной отрасли.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

1. реальный и потенциальный размер рынка;

2. стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

3. темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;

4. структура отраслевых издержек;

5. система сбыта продукции;

6. среднеотраслевая прибыль;

7. темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.).

Оценка степени конкуренции

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 1), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами.

Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции. Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

75. Приростной и предпринимательский стили поведения в бизнесе.

Приростной стиль поведения характеризуется ориентацией на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри предприятия, так и в его отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они предпринимаются лишь в тех случаях, когда необходимость этих изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно до первого удовлетворительного решения.

Характеристика организаций с приростным стилем поведения:

· цель - оптимизация текущей прибыльности

· орг. структура относительно стабильна

· работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов

· экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности

Предпринимательский стиль поведения характеризуется совершенно другим отношением к изменениям. Предпринимательская организация стремится к изменениям. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо одной ведется поиск многочисленных альтернатив с целью выбора лучшего из имеющихся вариантов. Таким образом, предпринимательский стиль характеризуется непрерывным изменением достигнутого состояния.

Характеристика организаций с предпринимательским стилем поведения:

· цель - оптимизация потенциальной прибыльности

· гибкая организационная структура, изменяющаяся согласно условиям среды

· управленческие решения принимаются на основе активного поиска возможностей и предвидения прибыли.

76. Иерархия стратегических намерений

На этапе разработки стратегии важное место занимает процесс определения (формирования, формулирования) стратегического намерения, а еще точнее иерархии стратегических намерений.

Под стратегическим намерением подразумевают результаты, которых старается достичь организация. Эти стратегические результаты, которые преследует типичная компания, могут быть очень широкими (видение (представление), миссия) или более узкими (цели и задачи).

Одной из наиболее ответственных обязанностей менеджера является определение иерархии стратегических намерений:

(1) широкое представление - видение, какой организация должна быть,

(2) миссия организации,

(3) специфические цели, которые представляются как различные

(4) стратегические задачи.

Например, на самом широком уровне, личные намерения могут включать представление долгой, счастливой и наполненной жизни, но также можно иметь и более узкую задачу (купить машину). Как правило, для достижения наиболее масштабных намерений необходимо достичь ряда более узких, и таким образом необходимо, чтобы широкие и узкие намерения были согласованы.

Элементы этой иерархии, которые служат единению энергии и сил всего коллектива, могут быть «рассредоточены» по организации.

Представление (Видение)

В стратегическом менеджменте видение относится к категории намерений, которые характеризуются широтой, всеобъемлющим характером и направлены на отдаленное будущее. Видение описывает стремления на будущее, не определяя при этом средств, которые следует использовать для достижения желаемых результатов. Наиболее эффективными видениями (представлениями) являются те, которые вдохновляют, и это вдохновение часто принимает форму требования лучшего, большего и величайшего. Это может быть лучшая услуга, лучший продукт или высшее чувство достижения, но в этом должно быть вдохновение.

Миссия Представления, становятся более осязаемы, когда они выражены в форме миссии. Такое изложение может выразить словами убеждения и направления, которыми менеджеры хотят вести организацию.

Миссия:

· философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;

· сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

· Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

· Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

· Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

· Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Цели Также как миссия старается сделать видение более четким, так и цели пытаются конкретизировать миссию. Ранее было показано, что большинство миссий более ограничены, чем представления людей, но их и нельзя назвать конкретными указаниями к действию.

Цели представляют результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

1. Specific –ясными и точными

2. Measurable – измеримыми

3. Achievable – достижимыми

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя; актуальными и значимыми.

5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Задачи - это оперативные определения целей, описание деятельности (идеи), которая является достаточно конкретной для совершения определенных действий.

Цели в достаточно общих чертах описывают, чего организация старается достичь, а задачи уточняют, в более конкретных выражениях, те действия, которые необходимо предпринять для достижения поставленных целей.

Как оперативные определения целей, задачи имеют следующие отличительные черты.

Они могут быть измерены. Не каждую задачу легко измерить, но достаточно важно отслеживать и измерять прогресс. Часто это требует использования «заместительных» единиц измерения, которые приблизительно определяют значения целей, которые нельзя измерить. Например, для многих компаний улучшение качества является стратегически важной целью. Но качество - это показатель, который трудно измерить. Вместо этого организации используют «заместители» для оценки задач качества, такие как число обращений во время гарантийного срока, процент брака, отчеты о степени удовлетворенности покупателей. Для того чтобы определить, стоит ли использовать какой-либо «замещающий» показатель, многие компании просто задают себе вопрос: «Используя этот показатель, сможем ли мы узнать, когда мы выполнили поставленную задачу?». Однако следует учесть, что, так как используются «замещающие» показатели, задачи, кажущиеся достигнутыми могут также иметь непредусмотренные последствия.

Они задействуют временной фактор. Компания, которая поставила себе задачу подняться с шестого на второе место по доле рынка в течение двух лет предъявляет себе гораздо большие требования, чем аналогичная компания, которая отвела себе на достижение этой задачи десять лет. Измерение, которое не учитывает временные рамки, бессмысленно.

Они снижают вероятность конфликтов. Четко поставленные задачи уменьшают взаимное недопонимание и соперничество внутри организации. Такое негативное поведение часто является как бы реакцией протеста на обстановку неопределенности в линии поведения всей компании. Задачи формируют основу для совместного административного поведения. Концентрируясь на общем прогрессе компании, а не на успехе отдельных подразделений, возникают внутриорганизационные отношения, такие как поддержка информацией и ресурсами.

77. Проект как объект управления.

Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Проект как объект управления, имеет следующие основные отличительные признаки:

§ признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);

§ признак ограниченной конечной цели;

§ признак ограниченной продолжительности;

§ признак ограниченности бюджета;

§ признак ограниченности требуемых ресурсов;

§ признак новизны для предприятия, которое реализует проект и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);

§ признак " комплексности" (большое число факторов прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);

§ признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);

· признак разграничения с другими проектами предприятия.

Проект как объект управления описывается совокупностью характеристик проекта.

- назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта;

- стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта;

- объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта;

- сроки выполнения проекта;

- качество проекта. Соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества; ресурсы проекта. Ресурсы, требующиеся для осуществления проекта: например, оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, информационные системы, производственные площади и др.;

- исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация;

- риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Рассматривая планирование и управление проектами, особенно инновационными проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система УП должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.

Проектно-ориентированные процессы, связанные с объектом УП или самим проектом; они выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результатов проекта – создание нового продукта или услуги;

Предметную область проекта определяют цели, результаты и состав работ. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области претерпевают изменения:

Управление предметной областью и заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненного цикла проекта и осуществляется через процессы: инициации работ, планирования и определения предметной области, уточнения и подтверждения предметной области, контроля изменения предметной области.

т.е. предметная область – это совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках проекта.

Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к качеству результатов проекта, планирование качества, обеспечение выполнения требований к качеству в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки качества.

Запомните!!! Таким образом, управление качеством – это планирование, обеспечение и контроль качества.

Время является одним из определяющих факторов в оценке успеха проекта. Будучи основным ресурсом проекта, оно требует особого внимания, поскольку потерянное время не может быть восполнено.

Функция управления временем включает определение характера работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполняемых работ; минимизацию временных характеристик; разумное использование резервов времени; контроль за развитием проекта по временным характеристикам; прогнозирование сроков завершения работ, этапов и проекта в целом; принятие решений по ликвидации нежелательных временных отклонений. Функция управления временем осуществляется путем анализа сроков выполнения проекта и его частей, календарного планирования работ, их актуализации и корректировки.

Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.

Риск в контексте проекта рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями.

Управление риском – это искусство и формальные методы прогнозирования, анализа, оценки, предупреждения возникновения рисковых событий; принятие мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.

Риску подвержены в той или иной степени все проекты и большинство аспектов проекта, такие, как: финансовый, технический, организационный (связанный с возможными нарушениями сроков), социально-политические и др. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточна велика.

Функции управления человеческими ресурсами в проекте включают: определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все периоды осуществления проекта; поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение; планирование и распределение работников по рабочим местам; организацию обучения и повышения квалификации; установление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы коллективной работы; предупреждение и разрешение конфликтов; установление оплаты труда и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.

Управление человеческими ресурсами в проекте – это организованное планирование, подбор персонала, формирование и развитие команды проекта.

Функции управления контрактами и поставками в проекте включают выбор стратегии контрактной деятельности; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений; выбор контрагентов и поставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации для заключения контрактов; контроль за ходом их выполнения; закрытие и расчет по завершенным контрактам.

78. Субъекты управления проектами.

Активные участники проекта, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя являются субъектами управления в системе управления проектами.

Управляет проектом команда проекта, которую возглавляет руководитель (менеджер) проекта. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель – реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии УП. Поэтому проблемы формирования и деятельности команды проекта целесообразно рассматривать в логической последовательности: