Управление конфликтами в организации.

Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкрет­ными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же са­мое.

Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходи­мо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организация с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Таким образом, конфликт может быть:

- функциональным - имеет положительные последствия и ведет к повышению эффективности организации.

- дисфункциональным - приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества

Элементами конфликтной ситуации являются: участники (оппоненты), объект конфликта, причина (мотив конфликта), сила участников (потенциальная возможность победить). Сила участников может быть определена через ранг.

- оппоненты 1-го ранга – выступают от собственного имени и преследуют собственные интересы и цели.

- оппоненты 2-го ранга – группы которые преследуют групповую цель

- оппоненты 3-го ранга – структуры, которые состоят из нескольких групп и м/д собой взаимодействуют.

Инцидент – действия со стороны оппонентов, направленные на достижения их целей. Конфликт = Инцидент + конфликтная ситуация. Инцидент может возникнуть: по инициативе оппонентов, когда они сознательно на него идут; независимо от их воли в случае случайности или объективных обстоятельств.

Существует 4 типа конфликтной ситуации:

1. объективно целенаправленная; 2. объективно нецеленаправленная; 3. субъективно целенаправленная; 4. субъективно нецеленаправленная

Факторы, объективно обуславливающие возникновение конфликтов, интерпретируются как некоторый набор объективных параметров, вызывающих объ­ективное конфликтное состояние системы межличностного взаи­модействия. Определяющую роль в восприятии человеком конфликтной ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежа­щего в основе конфликта, или тот " личностный смысл", который это противоречиеимеет для данного индивида. Этот личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом че­ловека, точнее - такими характеристиками его личности, как ценностный ориентации и мотивация.

Конфликты могут быть:

1. внутриличностный - столкновение примерно одинаковых по силе, но противоположно направленных потребностей, интересов, мотивов одного и того же человека

2. межличностный - сугубо личные конфликты между работникам, обуслов­ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха­рактеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

3. конфликт между личностью и группой.

По группе причин конфликты различаются на: эмоциональные (разъединение оппонентов и перестройка всех оппонентов) и деловые - возникают при неудовлетворенности организацией производства и труда. Существуют следующие причины конфликтов: физическое состояние, несходство личностных качеств, неадекватность формальной структуры организации, организационная разобщенность, отрицательные эмоции, информационные барьеры, барьеры восприятия, распределение ресурсов, взаимозависимость задач и т. п. Разрешение конфликтов связано с изменениями конфликтной ситуации.

Существуют следующие способы разрешения конфликтов: 1. возможна замена одной ситуации на другую, одного элемента конфликта на другой, окончание которого будет зависеть от менеджера, возможно принципиальная замена конфликтной ситуации, приводящая к ее исчезновению. 2. К структурным методам относятся: разъяснение требований к работе, интеграционные и координационные механизмы, установление общеорганизационной конечной цели, использование системы вознаграждений

71. Стиль и культура руководства. Формы власти и влияния.

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и мало ориентированный на человеческие отношения стиль S1.(указывающий)

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стильS2.(убеждающий)

Третий вид лидерства – стиль S3-(участвующий) используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4)(делегирующий) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Лидерство-процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы, т.е. социальный, особый процесс отношений в коллективе. Лидер и руководитель – не синонимичные понятия, потому что есть формальное лидерство(по должности) и неформальное (по влиянию). Во втором случае у лидера есть не подчинённые, а последователи. Влияние – любое поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого лица самыми разнообразными способами. И оно осуществляется посредством власти.