Роль и значение коммуникаций в управлении. Сущность, основные элементы и этапы коммуникационного процесса.

Согласно исследованиям руководитель тратит от 50 до 90% всего времени на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Коммуникации – это процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми т.о., чтобы на ее основе можно было действовать.

Межуровневые коммуникации в организации.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Коммуникации по восходящей.

Т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель-подчиненный.

Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

65 Решение как составная часть процесса управления. Факторы влияющие на процесс принятия решения. Спираль разрешения проблем. Риск принятия решения.

Принятие решения является составной частью любой управленческой функции. Решение- это выбор альтернативы. Решения бывают:

1.Запрограммированными - результат реализации определен последовательностью деятельности, т.е. это формализованные решения.

2. Незапрограммированные – возникают в ситуациях, связанных с неизвестными факторами, новизной, риском. При принятии решения, нужно учитывать, что даже хорошим решением многие будут недовольны, но и плохое решение лучше чем никакого. Существует 2 подхода к принятию решения:

1.Интуитивные - выбор, сделанный на основе того, что человек ощущает его правильность. При этом не нужно понимать ситуацию

2. На суждениях- выбор, обусловленный накопленным опытом.

Методы подготовки управленческих решений:

1.Аналогия - использование аналогичных знаний 2.Инверсия- преодоление психологической инерции и подход к проблеме» с новой позиции. 3. Эмпатия - рассмотренне с позиция кого- либо. 4. Фантазия- с целью натолкнуть на идею

5.Мозговой штурм – свободное высказывание идей без критики и обсуждения. 6. Упрощение- отбрасываются не значительные факты. 7. Классификация- отнесение к типовой группе. 8. Индукция – от общего к частному. 9. Дедукция- от частного к общему. 10. Эффективный рынок- решение в неизвестной области.

Одним из групповых приемов принятия решения является спираль разрешения проблем. Проблема –разрыв между неудовлетворительной текущей ситуацией и желаемой удовлетворительной ситуацией, Спираль разрешения проблем – метод, направленный на действие.

Наблюдение -> размышление •> действие

Этот метод включает в себя 4 этапа (спираль разрешения проблем):

1.постановка проблемы – поставленная проблема

2.Поиск причины – причина

3.Нахождение решения – решение

4.Дейстиве – план действий

Каждый этап проходит 4 фазы: I. Сбор информации IL Обработка информации III.Выбор IV. Проверка

Средства разрешения проблем:

1. ЧКГКСК Область применения: - для формализации проблемы. - для формализации плана действий.

Собирая информацию, необходимо выяснить: Ч - что, каковы конкретные проявления проблемы, К - кто переносит проблему, ее последствия. Г - где ставится проблема. К - когда, в какой момент проявляется проблема, С -- сколько, с какой частотой возникает проблема и какова ее стоимость, К - какие способы, процедуры обработки связаны с дайной проблемой, какое оборудование должно применяться.

2. шевеление мозгами. Цель - создать новые идеи. Обл.лрименення: при постановке проблемы, при поиске причин, при нахождении решения.

3.диаграмма Паретто позволяет выделить приоритетные проблемы или причины. Обл.применения: выбор подлежащих решению проблем, выбор подлежащих решению причин. Связано с законом 20: 80.

4. диаграмма " причины - следствия". Обл. применения: при исследовании причин проблемы. Порядок операций: после четкой постановки проблемы составляется список всех возможных причин.

5.Многокритериальный выбор. Обл. применения- при выборе проблемы, решения. Выбор производится по нескольким критериям.

Факторы влияющие на принятие решения:

1.Личностная оценка руководителя - решение принимают люди с различными ценностями.

2.Cpeдaпринятия решения характеризуется:

определенностью - условие, когда руководитель точно знает результат каждого решения; риском -вероятностью наступления того или иного события; неопределенностью - невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

3.Время, изменяющаяся среда – принятие решений д.б. своевременно, таккак потом среда изменяется.

4. информационные и поведенческие ограничения. Информация должно быть достаточно, но не слишком много.

5.фактор отрицательных последствий Управленческие решения — есть искусство компромисса, любое решение имеет положительные и отрицательные стороны.

6. взаимозависимость решений – все решения взаимосвязаны, единичное решение вызывает потребность в целом ряде др. решений.

66. Стратегическое планирование в управлении. Цели, анализ, выбор стратегических альтернатив, их реализация.

Планирование – это процесс, который определяет направления развития, темпы развития и необходимые ресурсы.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Существуют следующие основные характеристики стратегии:

- стратегия должна разрабатываться высшим руководством предприятия

- стратеги разрабатывается с учетом интересов всей фирмы, а не какого-то конкретного индивида

- стратегия должна обосновываться на конкретных данных и на научных исследованиях

- стратегия обеспечивает индивидуальность фирмы, делая ее привлекательной для одних работников и непривлекательной для других

- стратегия с одной стороны должна быть стабильной, а с другой достаточно гибкой

Стратегическое планирование складывается из: миссии организации, выработки целей организации, анализ и оценка внутренних и внешних факторов, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализации стратегии, оценка результатов.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Смысл ее в том, что она должна быть официально сформулирована и ее должны знать все сотрудники фирмы.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. ориентированными во времени. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Анализ внутренней и внешней среды предприятия производится по ряду факторов, которые характеризуют ту или иную среду.

Внешнюю среду предприятия характеризуют следующие факторы: рыночные факторы (ЖЦТ, уровень конкуренции), состояние доходов населения, политические условия, состояние экономики, технологические факторы, международные факторы.

Внутренние факторы включают: состояние и развитие маркетинговой службы предприятия, оценка и анализ финансового состояния, производство (оценка производственного потенциала, анализ производственной мощности), человеческий фактор (численность, возрастной состав работников, движение кадров, анализ руководящего персонала).

После проведенного анализа руководству фирмы предстоит сделать выбор стратегии развития предприятия. Существует несколько стратегии, обладающих определенными характеристиками. К таким стратегиям относятся:

1. стратегия ограниченного роста – характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется на предприятиях с относительно стабильной технологией, удовлетворенным своим положением и не желающим рисковать

2. стратегия роста – характеризуется тем, что имеет значительные ежегодные превышения, т.е. высокие темпы развития. Применяется в отраслях с быстро меняющейся технологией.

67. Организация как функция управления. Сущность, выбор организационных структур. Делегирование полномочий.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, который дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует 3 основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения (создание структуры) соответственно целям и стратегиям предприятия.

2. Взаимоотношения полномочий.

3.определение должностных обязанностей.

Структура разрабатывается сверху вниз – это функция высшего руководства. Руководитель устанавливает отношения м/д структурными элементами путем делегирования полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если работник принимает ответственность его необходимо наделить соответствующими полномочиями. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Одна из проблем, которую решает руководитель – это делегирование полномочий, задач. Существуют несколько правил делегирования полномочий:

1. необходимо четко определить уровень исполнения и требования действий

2. определить время отчета о результатах

3. обеспечить подчиненных необходимой информацией

4. делегировать не только скучные неудобные задачи для себя

5. обеспечить возможность выбора среди делегируемых задач

Все полномочия делятся на:

- Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они позволяют направлять прямых подчиненных на выполнение конкретных задач.

- Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Организационные структуры делятся на:

- механические (бюрократические)

- органические (адаптационные)

Бюрократические структуры управления характеризуются: четким разделением труда (что ведет к высокому профессионализму исполнения), иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, наим на работу определяется профессиональными качествами работника, наличие правил и норм, которые обеспечивают предсказуемость действий подчиненных.

Недостатки бюрократических структур: жесткая заданность поведения, отсутствуют необходимые условия для обмена информацией и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация и матричная организация.

Проектная организация существует если есть проект, который необходимо воплотить в жизнь. Матричная структура – образуется путем наложения проектной структуры на уже действующую в организации.

68. Сущность мотивации. Основные содержательные и процессуальные теории мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Существуют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности заложены генетически, к ним относятся физические, биологические потребности. Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности служат мотивом к действию.

Побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Цель – нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения потребности при достижении цели влияет на поведение человека в похожих ситуациях в будущем.

Закон результата: в общем случае человек стремится повторить то поведение, которое ассоциируется у него с удовлетворением потребности и избежать такого, которое ассоциируется с неудачей.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

1. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

2. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

3. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

69. Сущность и содержание контроля как функции управления. Основные этапы процесса контроля.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Необходимость контроля проявляется в том, что должно поддерживаться то, что приносит предприятию успех. Контроль определяет какие именно направления деятельности наиболее эффективны для достижения поставленной цели.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль - обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Обычно проводится до фактического начала работ.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Осуществляется в обсуждении выявленных проблем и обеспечивает соответствующее выполнение работ, намеченных шагов и функций.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Осуществляется для обеспечения мотивации, позволяет избежать ошибок при выполнении в будущем аналогичных работ.

Процесс контролясостоит из:

-установки стандартов

- изменения фактически достигнутых результатов

-проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.