Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Вопрос 3
⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6
|
|
Природа стресса. Стресс (от англ, stress - " туго натянуть") - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. К примеру, руководитель испытывает стресс, так как у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для ее решения, но ее надо срочно решить. Это тоже стресс.
Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций.
В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.
Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 11.8).
Физиологические признаки стресса-язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.
Потребности в окружающей среде
Профессиональные Личные
Поведение (реакции на потребности)
Н Эффективные I реакции I
Минимальный стресс
Неадекватные I ситуации I 1 I
Физиологические I реакции 1
Психологические • реакции •
Рис.
11.8. Модель стрессовой реакции
Причины стресса. Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс; который мы поддерживаем в своем окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.
Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку " битва или бегство". Синдром " бегства" проявляется тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция " битвы" позволяет приспособиться к новой окружающей среде.
Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с симптомами стресса (рис. 11.9).
По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны решать и насущные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов.
Рис. 11.9. Типичные симптомы стресса
Конечно, разные личности будут по-разному реагировать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по возможности исключить источники стресса. Все, что может сделать менеджер для снижения стресса* принесет пользу как ему, так и организации.
Как видно, стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида.
Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс (рис. 11.10).
Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.
Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда ра-
ботник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства - с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения. Факторы, вызывающие стресс
Организационные
Личностные
1. Перегрузка 2. Конфликт ролей 3. Неопределенность ролей 4. Неинтересная работа
1. Уход на пенсию 2. Свадьба (развод) 3. Привлечение по суду 4. Увольнение с работы 5. Наказание (выговор) 6. Смерть близкого 7. Переход на другую работу 8. Потеря вложенных в банк средств и т.п.
Рис. 11.10. Основные причины стресса
Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.
Неинтересная работа - четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.
В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.).
Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п.
Однако следует отметить, что и положительные жизненные события, как и отрицательные, например свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т.п., мргут вызвать такой же или даже больший стресс. 292
Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
1) оценивать способности, потребности и склонности Ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;
2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.
Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;
3) четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;
4) использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
5) обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.
| Билет 22 1. Абсолютно все организации беспокоятся о том, какая внешняя обстановка в их среде. Это делается для того, чтобы выявить благоприятные возможности и использовать их в дальнейшем для достижения всевозможных корпоративных целей и при этом избежать угрозы препятствий. Этот процесс и есть анализ факторов внешней среды организации. Самый первый шаг в анализе факторов внешней среды – это сбор информации об |
экономических, социальных, технологических и политических тенденциях, что касаются изменения среды существования той или иной организации. Для этого может назначаться определенный сотрудник либо приглашается внешний консультант, который должен следить за разными источниками информации, это могут быть:
| • газеты и книги, • профессиональные журналы, • информационные системы, • научные исследования, • интернет, • библиотеки, • покупатели, конкуренты, поставщики и т.д. Именно эти специалисты представляют обзорные доклады руководству, которое отвечает за организацию исследований факторов внешней среды. Следует отметить то, что в очень крупных организациях это проводится постоянно. После проделанной работы по сбору информации, ведется ее обсуждение и оценка. Если возникают вопросы, то они поднимаются на встречах с управляющими. Потому что их задача – определение возможностей и угроз и разработка базовых показателей высокой эффективности в зависимости от выявленных возможностей и угроз. Как пример, анализ среды легко может определить рост базовых ставок процента, и как результат - организация могла бы на основе этих показателей сократить объемы заемных средств, что в свою очередь увеличило бы ее прибыль и доход. После обработки управляющие определяют приоритет всех этих показателей и, таким образом, составляют список важных факторов успеха. После этого он передается в подразделения самой организации. Характеристика факторов Все факторы внешней среды организации делятся на 4 крупные группы: 1. Правовые и политические. 2. Экономические. 3. Культурные и социальные. 4. Технологические. Каждый из них по-своему представляет собой часть анализа среды, вместе взятые, они дают полный ее анализ. Правовые и политические Разные факторы государственного и законодательного характера влияют на уровень возможностей и угроз непосредственно в деятельности организации. Иностранные и национальные правительства вполне могут быть для неких организаций самыми основными регуляторами их деятельности. Это означает, что влияние внешних факторов на организацию очень важно видеть заранее. Таким образом, наиболее важным аспектом полного анализа внешней среды может быть оценка политической обстановки. Таких факторов очень много, но еще больше встречаются их сочетания. Вот наиболее частые сочетания в процессе проведения анализа внешней среды. • Расстановка политических сил, • изменения в налоговом законодательстве, • патентное законодательство, • правительственные расходы, • федеральные выборы, • денежно-кредитная политика, • размеры государственных бюджетов, • политические условия в иностранных государствах, • отношения правительства с другим государствами. Кое-какие из данных факторов имеют воздействие на коммерческие организации. Это может быть даже изменение в текущем налоговом законодательстве. Некоторые воздействуют всего лишь на небольшое количество действующих на рынке фирм (антимонопольное законодательство). Остальные – имеют значение для политических организаций (результаты выборов или расстановка политических сил). Но вопреки всему в той или иной мере прямо или косвенно, правовые и политические факторы имеют воздействие на все организации, потому что законы распространяются и на качество того или иного сырья и на импорт, экспорт товаров. Экономические факторы Существует большое количество экономичных факторов, которые имеют воздействие на организацию. Сюда относится и обмен валют, и кредитование, и налоги, и многое другое. На саму способность организации быть прибыльной особое влияние |
| оказывает состояние экономики и стадии развития ее цикла. Макроэкономический климат будет в первую очередь определять, насколько высокий уровень возможности организаций достичь своих экономичных целей. Естественно, что плохие экономические условия будут снижать спрос и на товары, и на услуги организаций, а хорошие, конечно же, его увеличат. |
Также экономичные внешние факторы, влияющие на организацию, имеют целый ряд показателей, которые в свою очередь тоже немаловажны.
| Это такие как: • ставка процента (в экономике имеет большое влияние на потребительский спрос). Это значит, что часто покупатель перед тем, как приобрести товар берет кредит. Но, если проценты будут большими, то он этого делать не станет, так как просто не сможет его выплатить. • обмен валют и его курс (стоимость рубля в соотношении европейской валюты и других денежных единиц разных стран). Тут все связано с экспортом и импортом на мировой рынок. Если стоимость рубля будет слишком мала или слишком большая, то теряется выгода, как вывоза, так и завоза различных товаров. • экономический рост, его темп (с увеличением роста в экономике, увеличиваются автоматически расходы потребителей, а это в свою очередь давит на организацию; а снижение роста экономического темпа приводит к конкурентному давлению и угрозе кризиса). • инфляция (при инфляции организации не могут планировать дальнейшие действия, поскольку не знают, насколько повысится ценность денег, если можно так сказать.) • экономические условия в других государствах; • структура потребления, ее динамика; • изменение спроса; • показатели торгового баланса; • тенденции на рынке ценных бумаг; • кредитно-денежная и финансовая политика; • динамика ВНП; • ставки налогов; • уровень производительности труда. |
3. А.С. Макаренко выделяет несколько видов ложного авторитета:
| 1 — Авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально; 2 — Авторитет доброты — «всегда быть добрым» — таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу; 3 — Авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу; 4 — Авторитет чванства — руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет; 5 — Авторитет подавления — менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приему укрепляют его авторитет. В конечном итоге это Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными. Как же быть — ведь так хочется иметь влияние на окружающих? Все просто — общение — честное, искреннее, ответственное. Поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. При хорошем руководстве интереснее работать, а достигнутые результаты подкрепляют чувства профессиональной гордости. При плохом — труд сетевика напоминает трудовую повинность или расхолаживает и сбивает с цели. На авторитет лидера оказывает влияние высокая культура общения. Это выражается в нормах профессиональной этики: демократизм общения с приглашенными партнерами, коллегами по бизнесу, наставниками. Доступность лидера, внимательность, умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственность. Имеет значение и имидж, но о нем мы поговорим чуть позднее. Внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям лидера. Постоянное общение лидера с участниками команды поднимает его авторитет и уровень доверия в коллективе. Кстати, авторитет руководителя — это суммарный результат его личной работы и высшего руководства, и лидеров одного уровня, и особенно его структуры, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать (что для сетевого очень важно и вверх и вниз). Для этого на презентациях, выступлениях представляя себя, говорите о своих наставниках, знакомьте партнеров всех уровней с верхними спонсорами, с успешными людьми в компании. И в любом случае, помните — авторитет — это пример для подражания. Задайте себе вопрос — вы хотите себе такого наставника, как вы? Ответ на этот вопрос покажет вам, в каком направлении двигаться. Успехов!!! |
| 2. Организационно-административные методы управления разнообразны. Их чаще определяют особенности личности управляющего и управляемых, их знания, практический опыт, а также соответствующая оценка ситуации. Они тесно связаны с индивидуальным стилем работы любого руководителя, но изменяются в зависимости от уровня управленческой деятельности. Выделяют три группы организационно-административных методов: организационно-стабилизирующие; распорядительные; дисциплинирующие. Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда используют вместе с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия следующие: обеспечение стабильности организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования; подчинение каждого процесса, протекающего в социально-экономических системах, власти. При этом все организационно-административные (организационно-распорядительные) методы должны применяться в комплексе, способствуя стабилизации системы. Вопрос о взаимозаменяемости методов управления |
неправомочен
| , поскольку они имеют различную природу и различный спектр действия и поэтому они взаимодополняют. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, нарушение которых рассматривается как прямое нарушение трудовой дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственно связь руководителя и подчиненного. Однако в целом, прямые методы воздействия ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий. |
| Билет 23 1.Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез охватывает: |
взаимодействие
| менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации. Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента. Главные элементы внутренней среды: 1) цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования. 2) структура - количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации. 3) задача - работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами. 4) технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ. 5) люди - коллектив организации. 6) организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы. Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации. 2.Контроль - это сравнение запланированных показателей с фактическими цифрами. Положили на склад десять мешков, три продали, осталось пять. Провели ревизию, уволили кладовщика. Если же рассматривать функцию и роль контроля шире, то получается другое общее определение. Контроль - это действия, которые помогают организации в достижении целей путём сравнения фактических показателей работы с запланированными показателями, анализа отклонений и принятия |
| решений по результатам анализа (постановка новых планов и задач). Контролю подлежат |
все
| процессы и результаты работы компании. Отметим основные составляющие контроля: запланированные показатели (стандарты, инструкции, величины), сравнение, анализ отклонений, принятие решений по отклонениям. ВИДЫ КОНТРОЛЯ Остановимся на тех видах контроля, которые имеют реальный смысл и практическое значение. Предварительный контроль. Вы что-то собираетесь сделать: вложить деньги в новое направление, изменить систему оплаты труда, закупить новый товар и т.п. План проработан, но прежде, чем переходить к действиям, лучше проконтролировать. Например, пересчитать денежные вложения. Вдруг что-то не учтено или есть элементарная арифметическая ошибка. Если в результате пересмотра плана возникли отклонения, имеет смысл проанализировать отклонения. Сюда же подходят мнения экспертов, специалистов, сотрудников относительно ваших планов. Текущий контроль. То есть контроль, который осуществляется в процессе выполнения какой-то задачи. Например, контроль над сроками выполнения работы, бюджетом в течение времени выполнения задачи. Позволяет своевременно корректировать выполнение задачи или процесса. Например, вы можете уменьшить рекламный бюджет или изменить действия сотрудника. Заключительный контроль. Проводится по завершению задачи или процесса, достижению определённой цели, которая принимается как конечная. В дальнейшем вы сможете учесть отклонения в процессе планирования аналогичной задачи. 3. Способы управленческого влияния на подчинённых. Способы управленческого влияния можно поделить на две группы: эмоциональное влияние на подчинённых и рассудочное влияние на подчиненных. В группе эмоциональных средств влияния на подчинённых основное место занимает " заражение" и подражание. " Заражение" - это самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, воодушевить его на выполнение целей организации. Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если " заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других. Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них " эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия. В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ. Внушение - это метод психологического воздействия на сознание личности или группы людей, основанный на некритическом (и часто неосознанном) восприятии информации. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение. Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение. Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он мотивирует подчиненного что-либо сделать. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Для эффективного |
| убеждения используются различные приемы. Для того, чтобы способ управленческого влияния на подчинённых путем убеждения был эффективным, |
необходимо
| : 1. Точно определить потребности слушателя; 2. Начинать разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю; 3. Постараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности; 4. Просить немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много. 5. Говорить, учитывая интересы слушателей, а не свои собственные. Частое повторение слова " Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы хотите, чтобы он сделал. 6. Если высказывать несколько точек зрения, нужно постараться изложить последние аргументы, так как, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию. Просьба - способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения. Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в " зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим). Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: " Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше". Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия. |
| Билет |
| 1. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.1. показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций. 2. Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом. Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». 3. Система характеров интернациональна. Это значит, что все типы характеров без исключения имеют место в каждой нации и каждой народности. Нет плохих и нет хороших характеров. Все характеры имеют свои |
недостатки и свои достоинства. Как правило, чем ярче и привлекательнее достоинства какого-то характера, тем оказывается глубже и серьезнее его недостатки. К примеру, гипертимный тип характера характеризуеться такими критериями - жизнерадостный, энергичный, с заразительным энтузиазмом, создает вокруг себя замечательный микроклимат. Однако из-за быстрой смены своих интересов не способен ни одно серьезное начинание довести до конца.
| Или сенситивный тип характера - легко психологически ранимый, ему кажется, что он какой-то не такой, делает все как-то не тяк и по нескольку раз переделывает работу, " шлифует" до идеального блеска - всю жизнь самосовершенствуется, вырабатывает исключительную настойчивость и трудолюбие. Нет мужских и нет женских систем характеров. Все характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам и женщинам, хотя поведение мужчин и женщин одного и того же характера различно. (В мужском коллективе женщина может вести себя иначе, чем в женском.) Характеризуя системы характеров перечислим несколько типов характеров. 1. Истероидный характер (показной, демонстративный). Человек с таким характером старается любыми способами обратить на себя внимание. Для завоевания к себе внимания он не щадит ни сил, ни времени. Его девиз: " Все внимание мне". На плечах истероидов лежит значительная часть общественного и научно-технического прогресса. Основным недостатком истероида является спад работоспособности на некоторое время из-за публичного поражения его самолюбия. Истероидность нельзя сводить к истеричности, которая проявляется у многих других типов характеров. 2. Неустойчивый характер. Человек с таким характером строит серьезные, грандиозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая потребность во внешнем жестком управлении поведением. Иначе говоря, ему нужна жесткая, властная " рука", которая бы регулировала его режим труда и отдыха. Человек с таким характером любит рискованную работу. Он неприхотлив, не требует уюта. Это он с удовольствием уезжает в экспедиции, на стройки. Неустойчивый тип личности отказывается от лидерства, предпочитая исполнительские функции. Его девиз: " все за компанию". За компанию он может совершить и подвиг и преступление. 3. Конформный характер. Конформизм - подсознательное соглашательство в условиях постоянства. Однако, как только среда меняется, он становится воинствующим консерватором и теряет надолго свои замечательные качества. В постоянной среде это человек очень общительный, добродушный; его любят окружающие. В отличие от неустойчивого типа обдумывает каждый свой шаг; не любит риска, реорганизации и перемен. Он хотел бы, чтобы все текло, как вчера и позавчера. 4. Гипертимный характер. " Гипер" означает сверх, " тиме" - себя. Интимный - в себе, гипертимный - сверх себя. Если со стороны посмотреть на такого человека, то кажется, что он может горы сдвинуть. Его отличает неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его девиз: " все по плечу". Его трудно застать в печальном состоянии - он вечно шутит и смеется. Почти не реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Однако, если ему прямо в глаза высказаны обиды, он " закипает", возмущается 20-30 мин очень бурно, а через час уже обнимает обидчика. Он не злопамятен. У такого человека независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Сам оценивает и уверен в правильности своей оценки. В отличие от истероида (который ждет публичной похвалы за хорошо выполненную работу) гипертим всегда доволен своей работой, не ожидая ничьей оценки. Это упорная натура, его трудно переубедить. Основной его недостаток - быстрая перемена интересов. 5. Циклоидный характер. В основном этот тип характера такой же, как и гипертим. Однако гипертимная основа этого типа характера прерывается цикличностью психологической деятельности. Фазы спада называют часто " черными неделями". 6. Лабильный характер. Сходен с гипертимным. Однако спады здесь носят не циклический, а календарный характер. Такие спады часто называют состоянием |
транса; они образуются в случайные моменты времени по слабо мотивированным поводам. Человек с лабильным характером делит коллектив на друзей и врагов. (Одни крайности - середины нет.). Говорят, что, если друг лабильный, вы счастливчик - он ничего не пожалеет для друга. С " врагами" он холоден, суров, придирчив. Старается от них поскорее избавиться. Его девиз: " друзья" и " враги".
| 7. Сенситивный характер. Чувственный тип характера. Сильно развита впечатлительность. Поэтому человек строит " хрустальную" модель всего происходящего и всякая логика такой модели впоследствии вызывает большое психологическое напряжение и страдания. Ему кажется, что он не такой, как все. Он предъявляет к себе и другим очень высокие требования и часто из-за этого выглядит " белой вороной". Очень раним, психика его слабо защищена. Очень разборчив в выборе друзей, не любит интенсивных общений. 8. Психолого-астепический характер. Он формируется на слабой (астено) психике (флегматик-меланхолик). Все реакции у него имеют малую амплитуду. Его трудно вывести из себя, у него удивительное упорство. Он талантлив в мелкой, кропотливой работе. Его девиз: " никто кроме меня". Недостатки психолого-астепического характера - полная нерешительность, боязнь ответственности, самоанализ без ограничения. 9. Шизоидный характер. Скрытный. Никакого отношения к шизофрении не имеет. Обладает замечательными организаторскими способностями. Рано присваивает право командовать другими (в детском возрасте). Его девиз: " только власть". 10. Эпилептоидный характер. " Бесчувственный". Никакого отношения к болезни эпилепсии не имеет. Действия такого человека часто граничат с жестокостью. Обладает замечательными творческими способностями, постоянно развивает свой интеллект. Он возглавляет в большей части творческие организации. Отлично учится. На его долю приходится множество открытий. Девиз эпилептоида: " мне все можно". |
Билет
| 25 1. Несмотря на то, что все руководители организации (фирмы) выполняют управленческие действия в организации, не все они занимаются одними теми же видами трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координацию работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу низового уровня и так далее до уровня руководителя, который управляет непосредственно рядовыми работниками. Высший уровень может быть представлен Советом директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, отвечают за принятие важнейших решений, выработку политики организации и способствуют ее практической реализации. Руководителисреднего звена управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разрабатывающей высшим руководством, и отвечают за доведение заданий до подразделений и отделов, а также до их исполнителей. Это руководители отделений, директора дочерних предприятий, начальники функциональных отделов. Низший уровень – это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками низшего звена. Это мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Уровням управления соответствуют уровни менеджмента: - высший менеджмент (стратегические решения, оперативные решения), - средний менеджмент (распоряжения, оперативные решения) - низовой менеджмент (исполнительные работы) Практика управленческой деятельности показывает, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. На высшем уровне исполнение занимает 10% общего рабочего времени, на среднем – 50%, на низшем – 70%. Таким образом, управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является управление по обеспечению целенаправленной, скоординированной деятельности всего трудового коллектива в целом для осуществления намеченных (поставленных) целей. 2. Управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации. Управленческий труд выделился в период разделения и кооперации труда. Труд административно-управленческих работников является неотъемлемой частью совокупного общественного труда. Следовательно, чем эффективнее труд в управляющей системе, тем выше результаты совокупного труда. Однако административно-управленческие работники в отличие от рабочих сами непосредственно не воздействуют на предмет труда, т. е. своими руками (с использованием средств труда) не производят материальных ценностей. Они создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки для эффективного труда людей, непосредственно занятых выполнением производственных (коммерческих) операций. Следовательно, чем выше качество выполнения управленческих функций, тем надежнее и эффективнее будет функционировать производственный объект. В процессе управленческого труда используются определенные ресурсы - материальные, финансовые, трудовые - здания, сооружения, средства и предметы труда работников аппарата управления, затраты на функционирование системы управления, квалифицированные специалисты и т. д. Эффективность их использования также влияет на конечные результаты производственной деятельности. Таким образом, управленческий труд - это разновидность общественного производительного труда, так как совокупный продукт есть результат деятельности производственных рабочих и управленческого персонала. Он в такой же мере необходим, как и труд рабочих. 3. Механизм образования формальных и неформальных организаций Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проэктирования, в то время как стуктура и тип неформальной орга |
|
|