Процессуальная теория ожидания Врума и Портера – Лоулера

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить, и какие есть у него для этого возможности. Он соотносит поставленные перед ним задачи и возможное вознаграждение за их решение со своими потребностями, мотивациями и возможностями.

Как мы уже отмечали, теории мотивации обычно подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Если содержательные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей, то процессуальные теории пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется и поддерживается. В рамках процессуальных теорий анализируется, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными факторами. Поведение человека зависит от его восприятия ситуации, от ожиданий и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теперь рассмотрим подробнее теорию ожидания. Эта теория зародилась в 1930 гг., и ее связывают с работами Курта Левина. Первым, кто начал ее разрабатывать, был профессор Йельского университета В. Врум, который в 1964 г. сформулировал положение, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех ожиданий человека: того, что усилия приведут к желаемому результату; того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность. Виктор Врум определил мотивацию как процесс управления выбором.

Исследователями теории ожидания, которая в настоящее время составляет самую крупную часть теории мотивации, были еще два известных человека Лейман Портер и Эдвард Лолер III.. Теория Портера-Лолера тоже называется теорией ожидания, но не они одни разработали ее. Однако именно Портер и Лолер сделали ее по- настоящему знаменитой. Они разработала модель мотивации, которая объединила основные идеи Маслоу, МакКлелланда, Герцберга с идеями Врума.

Разработанная ими теория представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя и теорию ожидания, и теорию справедливости. Лейман Портер одно время был президентом Национальной академии управления США, президентом Западной психологической ассоциации и является одним из уважаемых авторитетов в области теории мотивации. Эти ученые выпустили книгу по теории мотивации. Теория современной мотивации управления часто называется теорией Портера-Лолера. Диссертация Лолера была посвящена этой теме, и он готовил ее под руководством Леймана Портера. Их совместная монография называется «Отношения и действия в управлении». Поговорим о том, что предлагает эта теория, до сих пор вызывающая горячие споры. Ее философия состоит в том, что вы работаете сегодня в надежде получить что-то в будущем.

Теория Маслоу, теория иерархии потребностей говорит, что у меня есть некая потребность, которую надо удовлетворить прямо сейчас. Я хочу, чтобы меня любили, или я хочу нравиться и мне это нужно сейчас.

Поговорим подробнее о том, что называется теорией ожидания и о природе человека, природе работника. Теория ожидания исследует, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами и насколько он мотивирован добиваться результата. Под ожиданием будем понимать оценку личностью вероятности наступления какого-то события, вызванного его действиями. Основное положение теории ожиданий состоит в том, что работник надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к получению желаемого результата. Теория ожидания описывает зависимость мотивации от того, как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить.

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение-валентность (удовлетворенность вознаграждением, степень предпочтения того или иного вознаграждения).

Ожидания можно рассматривать как оценку работником вероятности наступления определенного события. Например, получение премии за достигнутые успехи или продвижение по службе. Если связи между затрачиваемыми усилиями и ожидаемыми результатами нет, то мотивация к труду будет ослабевать.

Теория ожидания провозглашает: «Работайте сейчас в надежде на то, что в будущем вы сможете чего-то добиться, вы удовлетворите свою будущую потребность». Вот вам пример. Когда молодой человек начинает работу в какой-то организации, он, конечно, сначала находится в ней на самой нижней ступеньке. Некоторые из молодых людей мечтают, о продвижении по служебной лестнице. Возможно, они хотят стать ведущими менеджерами или руководителями. Они знают, что сейчас они должны упорно работать. Так может продолжаться три года, пять лет, десять лет, в конечном итоге, происходит то продвижение по службе, к которому они стремятся.

Или другой пример. Чтобы купить автомобиль, может понадобиться несколько лет, поэтому мы начинаем копить деньги сейчас. В конце концов, у вас может быть накоплено достаточно денег, чтобы купить машину или квартиру. Или вам надо сэкономить, чтобы послать своих детей за границу или оплатить их обучение в университете. Или, если у вас есть дочь, вы откладываете средства, надеясь на то, что, когда она будет выходить замуж, вы преподнесете ей прекрасный свадебный подарок. Теория ожидания – это вера в то, что сейчас мы работаем для того, чтобы получить нечто в будущем.

По теории ожидания процесс мотивации складывается из трех блоков: усилия (рассматриваются как следствие и результат мотивации); исполнение (рассматривается как следствие взаимодействий усилий, личных возможностей и состояния внешней среды); результат (зависит от исполнения и степени желания получить результаты).

Полная модель ожидания состоит из нескольких частей. Будем рассматривать ее постепенно часть за частью. Начнем с вознаграждения и ценности вознаграждения. Мы имеем представление о том, что мы надеемся получить в будущем. Называем это вознаграждением, на которое надеемся и которое ожидаем. У нас есть одно, три, сотни вознаграждений, которые в будущем мы хотим получить. Сейчас мы должны что-то делать, чтобы добиться своего вознаграждения. Предположим, что кто-то в будущем надеется получить конкретное вознаграждение. Это может быть продвижение по службе, это может быть автомобиль, это может быть какая-то крупная покупка. Этому вознаграждению соответствует определенная ценность не в цифровом выражении, просто мы чувствуем степень ее важности для себя. Важность его для меня в данный момент говорит мне, как сильно я бы желал трудиться, чтобы получить это. Через несколько лет мои желания могут измениться, и я могу не хотеть этого вознаграждения столь же сильно, как и сейчас. Но в данный момент я знаю, какое вознаграждение мне нужно, и у меня есть огромное желание упорно работать, чтобы получить его. Рассмотрим модель Портера-Лолера.

На схеме (см. рис. 12)видно, что вознаграждение имеет ценность. Существует связь между тем, насколько я упорно работаю, моими усилиями и шансами на успех и на получение этого вознаграждения. Я чувствую, я представляю, как упорно я должен работать, чтобы в будущем получить вознаграждение.

В некоторых системах вознаграждение воздается автоматически, и если я в ней остаюсь, то оно достанется мне по старшинству. В других системах вознаграждение получает не каждый. Некоторым из нас надо работать упорно и в будущем нас ждет успех. Существует связь между степенью моего упорства в работе и шансом на успех. Взятые вместе, они определяют то, что называется количеством усилий, которые мы готовы затратить прямо сейчас. Ценность вознаграждения и чувство того, что есть взаимосвязь между моим усердием в работе и возможностью успеха, определяют количество усилий, которые мы приложим в попытке получить это вознаграждение.

Рис. 12. Модель Портера – Лолера (первый блок)

Объединим свои усилия со своими природными способностями, с мастерством, со знаниями, которые мы направим на выполнение работы. Это добавляется к роли, которую я должен играть так, как от меня этого ждут. С разными людьми мы должны вести себя по-разному. Должны быть исключительно любезными с людьми, которые играют очень важную роль в определении нашего успеха в будущем. Мы должны играть свою роль, используя усилия, которые собираемся приложить, свои природные способности. И в конечном итоге получаем результат. Это наше достижение, наш успех, на который мы надеемся.

Рис. 13. Модель Портера – Лолера (второй блок)

Каждый день у нас есть какие-то достижения. Иногда бывают неудачи. Иногда – хороший успех, иногда успех, но посредственный. По мере движения вперед сегодня, на следующей неделе, следующий год, мы имеем длинный перечень результатов. Добавленный к нашей диаграмме, этот перечень будет выглядеть так, как показано на рис.13.

Необходимо отметить три момента, которые произойдут вследствие наших результатов. Поговорим о внутренних вознаграждениях и внешних. Когда на работе мы что-то делаем, у нас есть внутреннее ощущение того, насколько хорошо мы это сделали. Ведь мы-то знаем, хорошо ли мы что-то сделали или плохо. Иногда мы удивляемся, когда начальник интерпретирует результаты нашей работы по-другому (см. рис. 14). Если вы хорошо делаете свою работу, у вас есть ощущение успеха внутри вас. Это вознаграждение за ваши достижения. У вас возникает чувство успеха или чувство неудачи.

В то же время есть и внешнее вознаграждение, которое находится вне нас. Если вы делаете работу хорошо, начальник может похлопать вас по спине и сказать, что вы хорошо работали. Или в конце года начальник дает оценку работникам и говорит о том, как вы работали хорошо или плохо. Иногда ваши подчиненные говорят, что вы отлично выполнили работу. Или люди равные вам по положению говорят: «Дружище, ты поработал просто здорово!» Или они будут намекать, что следует быть внимательным к своей работе.

Рис. 14. Модель Портера – Лолера (третий блок)

Изобразим полную модель Портера-Лолера. На схеме (рис. 15) есть линия, которая показывает обратную связь, которая воспринимается нами как взаимосвязь между затраченным усилием и вероятностью вознаграждения. Каждый день, неделю, месяц у вас на работе возникает чувство неудачи или успеха, внутреннее вознаграждение и внешнее вознаграждение.

Рис. 15. Полная модель Портера - Лолера

То, что вам говорят, имеет постоянную обратную связь с вашими представлениями о взаимосвязи между усилиями на работе и шансами на успех. Некоторые говорят, что отдают работе по шестьдесят, семьдесят часов в неделю, и никакого результата. Они чувствуют, что продвижение получает кто-то другой, а не они. После чего начинают винить саму систему: «Других повышают, а всю работу делаю я». С другой стороны, когда вы напряженно трудитесь, получаете продвижение, то говорите, что это справедливая система.

Когда подобные вещи случаются, вы представляете взаимосвязь между своими усилиями и шансами на успех. И это вы постоянно соотносите с собой. Каждый раз, когда вы действуете, у вас возникает чувство внутреннего успеха или неудачи. Возникает и чувство внешнего успеха или неудачи, вызванного вашими начальниками, но у вас тогда в случае неудачи возникает чувство сомнения в справедливости системы. Пунктирная стрелка указывает на воспринятые справедливые вознаграждения.

С течением времени мы ощущаем, является система справедливой или нет. Не является ли она системой кумовства? Является ли система такой, в которой определенные люди получают вознаграждения, а другие – нет? Мы всегда испытываем невероятное беспокойство по поводу того, справедлива или несправедлива эта система по отношению ко мне. Это является частью наших ощущений и представлений обо всей этике работы и усилиях, которые мы затратим на работе. Если мы считаем, что это справедливая система, то мы просто будем продолжать работать и работать очень напряженно. Если чувствуем несправедливость во всем, и что мало шансов на то, чтобы получить соответствующее вознаграждение, то будем сбавлять темп, будем уделять своей работе мало усилий.

Внутренние вознаграждения, внешние вознаграждения – дают нам определенную степень удовлетворения или неудовлетворения. Если мы довольны своей работой, если мы ощущаем, что система справедлива, то чувствуем себя вполне удовлетворенными. Но если мы напряженно трудимся, и это ничего нам не дает, не приносит нам успеха, то нам становится очень плохо. Видя, что другие продвигаются по службе, когда считаем, что этого заслуживаем мы, мы будем испытывать сильное неудовлетворение. Чувство удовлетворения и неудовлетворения проходит через всю диаграмму. С течением времени степень нашего удовлетворения будет определять то, насколько ценным мы считаем вознаграждение. Если мы чувствуем, что это несправедливая система, и мы не получим повышения, то мы решим, что этого повышения нам и не нужно. Если система несправедлива, то ценность такого повышения невелика и вероятность повышения очень мала в любом случае. Если вы надеетесь на повышение и движетесь вперед, получаете должные вознаграждения, то тем более упорно вы будете работать, чтобы его добиться.

Причина в том, что вознаграждение для вас становится все более и более ценным. Для иллюстрации возьмем пример с бегунами на длинные дистанции. Когда они бегут марафон, оставляя за собой километр за километром, и у них есть хороший шанс придти к финишу первым, то они будут бежать еще быстрее. Это называют ускорением бегуна. Но если вы далеко в конце группы, а все другие бегут далеко впереди вас, то вы понимаете, что вы уже не выиграете. Вы замедляетесь. Морально и физически вы почти сдаетесь и бежите по инерции, заканчиваете бег, но результаты у вас будут неважные. Бегуны же головной группы бегут быстрее, когда видят, что к ним приближается финишная черта.

И это же справедливо для работы в сферах управления. По мере того, как человек приближается к вознаграждению, которое надеется получить, он, чтобы добиться его, работает еще более напряженно. Завершенная диаграмма называется «теорией ожидания». В настоящее время мы работаем, надеясь на то, что может произойти в будущем. Как менеджеру вам надо знать мечты и стремления своих подчиненных. Вы должны знать, что им надо, что они надеются получить, потому что, если вы это знаете, то можете создать ситуацию, при которой они будут идти к своей цели, будут работать еще упорнее. С другой стороны, вы должны также помнить, что цель, которая у них есть сейчас, может со временем измениться. Представим, что у нас работает молодой человек, который хочет стать руководителем организации через 10, 15, 20 лет и который упорно трудится. Совершенно неожиданно он влюбляется. Он хочет чаще бывать с любимым человеком и тратит на работу все меньше и меньше времени. Его цель стать руководителем будет ему меньше нравиться.

Цели могут измениться, и менеджерам надо быть на высоте и знать истинные цели, желания и стремления, которые есть у людей и знать, не изменяются ли они. И если они меняются, то надо знать, можно ли изменить способ управления этим человеком? Это чрезвычайно важно. Цели могут и не измениться. Возможно, этот человек влюбится и, в то же время, будет продолжать хотеть быть руководителем. Или он захочет заработать больше денег, чтобы купить машину или что-то еще. Вам надо знать, кому хочется работать сверхурочно, кому нужны работы определенного вида, а кому не нужна сверхурочная работа.

На крупном пивоваренном заводе в США, где дела шли не особенно хорошо, компания обещала, что будет предоставлять работнику свободное неоплачиваемое время, чтобы они могли подумать, где они допускают ошибки. Пожилым рабочим не нравилась идея свободного времени. Они хотели работать, зарабатывать деньги. Когда им давали свободное время, это задевало их самолюбие и заставляло задумываться о том, как они работают. Это действовало так, как того хотела компания. Молодым рабочим нравилась идея свободного времени. Им было все безразлично, и они были счастливы. Если менеджер говорил, что дает два или три свободных дня, чтобы они подумали о своих ошибках, молодые рабочие могли сказать: «Почему бы вам ни дать пять свободных дней? Поеду на природу и прекрасно там проведу время».

Если вам надо сделать молодому рабочему замечание, не надо давать ему свободное время. Наоборот, надо сказать ему, что, так как он не делает свою работу хорошо, то вы заставите его работать сверхурочно. Сверхурочная работа возмущала их, и они задумывались над тем, как выполнять свою работу правильно. Так обнаружили, что молодым рабочим нравится, когда у них есть свободное время. Работа сверхурочно вызывает у них негодование, потому что им нравится отдыхать и располагать свободным временем по своему усмотрению.

С другой стороны, пожилые рабочие любят работать. Им нравится дополнительный заработок за работу сверхурочно. Часто причина в том, что они копят на старость, чтобы купить другую машину, послать детей на учебу. Менеджер должен думать о том, чего хочет рабочий, о чем мечтает и к чему стремится. Теория Маслоу и теория ожидания Портера-Лолера не несовместимы. Теория Маслоу гласит: «Мне надо, чтобы меня любили сейчас. Мне надо сейчас чувствовать себя в безопасности». Теория ожидания Портера-Лолера утверждает: «В будущем я хочу получить повышение по службе, я на это надеюсь, и для этого я буду работать. Это мне поможет подготовиться к тому, что в будущем я надеюсь преуспевать».

Надо понимать потребность людей в общении. В то же время надо знать, о чем мечтает этот человек, и чего он хочет. В этом состоит теория ожидания Портера-Лолера. Оба эти утверждения существуют, и менеджер должен их понимать.

Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям могут привести для них эти действия и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь результата. Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он затратит определенные усилия.