Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Пример 12.1.Координация PR-акции и проведения коммуникаций




Мало найдется столь же сложных для корпоративного менеджмента решений, как реше­ние о переносе штаб- квартиры компании на новое место. Когда Southern Railway System и ее родительская компания, Norfolk Southern Corporation, приняла такое решение, оказа­лось, что оно повлияет сразу на несколько целевых аудиторий. Причины переноса штаб- квартиры на новое место и последствия этого шага следовало разъяснять как можно ско­рее и эффективнее.

Штаб- квартира компании Southern Railway System с момента ее основания (в 1894 году) все­гда находилась в Вашингтоне, округ Колумбия. Реальным центром системы Southern традици­онно считалась Атланта; однако штаб- квартира находилась в Вашингтоне, где постоянно рабо­тало все высшее руководство компании, а также около 700 чиновников, занимающих ключевые посты, плюс обслуживающий персонал.

В свое время три компании — Southern Railway, Norfolk и Western Railway — консолидиро­вались в совместную собственность новой корпорации Norfolk Southern. На начальной стадии существования новой корпорации компания-учредитель размещалась в Норфол­ке, штат Вирджиния; исполнительные органы и руководство производством компаний Northern и Western оставались в Роаноке, штат Вирджиния; исполнительные органы Southern находились в Вашингтоне, а ее управление производством — в Атланте. На определенной стадии реализации плана слияния руководство решило, что для дости­жения максимальной эффективности операций желательно объединить исполнительный и производственный органы Southern. Поскольку Атланта — это промышленный центр железнодорожной сети протяженностью в 10000 миль, проходящей по территории 13 штатов, логично было предположить, что именно этот город и будет выбран в качестве места для новой штаб- квартиры. Так оно и произошло; вскоре было принято решение за­крыть офис в Вашингтоне и перенести его вместе со служащими частично в Норфолк и частично — в Атланту.

Планировалось, что в Вашингтоне останется совсем немного служащих, а все остальные должны переехать. Значит, сотни работников и членов их семей столкнутся с проблемой переезда. Поэтому первоочередной задачей менеджмента стало заблаговременное уве­домление о переезде всех сотрудников в официальной форме, еще до того, как они смо­гут узнать эту новость из газет.

Как только решение о переезде было окончательно сформулировано, начальники отделов непосредственно в штаб- квартирах были приглашены на брифинг, где их официально уведомили о решении и настоятельно порекомендовали немедленно передать эту но­вость всем своим подчиненным. Каждый начальник отдела получил типовое письмо о переезде, подписанное президентом родительской компании, в качестве авторитетного подтверждения достоверности информации. В письме разъяснились причины переезда, сообщалось, что в Атланте для служащих будут выстроены новые офисы; кроме того, в письме говорилось о том, что всем работникам будет предоставлено достаточно време­ни, чтобы как следует спланировать переезд; в заключение служащих проинформирова­ли, что компания предлагает существенную финансовую поддержку в рамках специально разработанной программы помощи в переезде.



Было совершенно очевидно, что слух о переезде распространится чрезвычайно быст­ро, поэтому руководство приняло решение как можно скорее сообщить прессе эту важную новость одновременно в Вашингтоне и в Атланте. Руководство решило дейст­вовать с максимальной открытостью, не желая прибегать к практике полного замалчи­вания, которая связана с борьбой против утечки информации. Это было по- настоящему мудро, что и подтвердилось абсолютно благожелательным освещением этого события в прессе. Ни одного негативного отзыва не прозвучало ни в информационных сообще­ниях, ни в комментариях.

По мере того как известие о грядущем переезде распространялось средствами массовой информации и по другим каналам, корпорация продолжала действовать с той же откры­тостью. В ответ на многочисленные запросы отдел PR компании Southern рассказывал о традиционных связях компании с Атлантой и Вашингтоном, уточнял, кто из служащих бу­дет перебираться в Атланту и когда именно, а также давал ответы на вопросы, связанные с этой темой. Ответы на все вопросы давались быстро и максимально подробно. Еще одно свидетельство эффективности информационной поддержки переезда можно было наблюдать на крупной встрече ведущих деятелей правительства, транспортных от­раслей и бизнеса. Мэр Атланты официально приветствовал Southern словами "Добро по­жаловать, Southern!" и перед телекамерами и журналистами всей страны заявил прези­денту Southern, что Атланта сделает все от нее зависящее, чтобы сделать переезд штаб- квартиры компании максимально удобным и взаимовыгодным.



"Конечно, можно было переехать и не сказать никому ни слова, — заметил один из спе­циалистов по PR этой корпорации. — Но мы еще раз убедились, как уже неоднократно убеждались и раньше, что гораздо лучше сказать все сразу и напрямик, чем потом оп­равдываться".

Стратегия осуществления коммуникаций поддерживает программу действий (пример 12.1) в достижении следующих целей: (1) информирова­ние внутренней и внешней целевой аудитории о действиях компании; (2) убеждение целевой аудитории в необходимости поддержать и принять дей­ствия компании; и, возможно, (3) разъяснение общественности, каким об­разом она может превратить свои намерения в действия. Компонент ком­муникации компании Johnson & Johnson можно кратко охарактеризовать следующим образом.

1. Целевая аудитория: потребители, фармацевты, руководство и служа­щие торговых предприятий, администрация и служащие больниц, вра­чи, представители Управления по санитарному надзору за продуктами питания и медикаментами, представители ФБР, газеты и журналы, специализирующиеся на медицинской тематике, все средства массовой информации в целом.

2. Стратегия сообщения: интенсивная деятельность по сбору фактическо­го материала о производстве капсул тайленола, попавших на чикаг­ский рынок. Тесное сотрудничество с Управлением по санитарному надзору за продуктами питания и медикаментами. Реакция на обраще­ния встревоженных потребителей: уверение их в твердом намерении компании раскрыть тайну отравления препарата и гарантировать безо­пасность всех медицинских препаратов компании.

3. Медиа- стратегия: полное, искреннее сотрудничество со средствами мас­совой информации с целью немедленного предоставления общественно­сти фактов по мере их поступления плюс пресс- конференция, с помо­щью спутниковой связи проведенная одновременно в 30 городах. Цен­трализованное распространение информации. Появление президента компании Johnson & Johnson в телевизионных программах, включая популярную передачу "60 минут".


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.006 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал