Роль в принятии решений

Традиционные и несколько примитивно понимаемые различия между ли­нейными и функциональными руководителями (как, соответственно, между теми, кто отдает распоряжения, и теми, кто дает советы) далеко не всегда отражают их соответствующие роли в процессе принятия решений. Напри­мер, специалисты, выполняющие роль эксперта- инструктора, часто обладают правом выбора среди нескольких альтернативных вариантов программы паб­лик рилейшенз (линейное руководство впоследствии утверждает или отвер­гает сделанный выбор). Специалисты, выполняющие роль помощника в ре­шении проблем, часто сотрудничают с линейными руководителями в принятии решений. Все чаще PR- специалисты занимают те или иные посты в так называемой " доминантной коалиции", которая вырабатывает политику и принимает решения.¹⁰ (Термин " доминантная коалиция" используется для обозначения тех лиц, которые обладают властью в данной организации.)

Близость и доступность руководства — важные факторы, влияющие на роль паблик рилейшенз в процессе принятия управленческих решений. На­пример, оказавшись на грани банкротства, Федеральная сеть универмагов расширила свою доминантную коалицию, включив нее Кэрол Сэнджер (Carol Sanger), вице- президента по корпоративным коммуникациям. В своем ин­тервью она объясняет это следующим образом.

Они переместили службу корпоративных коммуникаций на 20-й этаж (на 20- м этаже находят­ся офисы высшего руководства). Таким образом, мы оказались буквально в самом центре событий... Это был весьма неформальный коммуникационный процесс. В коридорах мы на­лаживали невероятное количество контактов. Например, президент, проходя по коридору, мог запросто заглянуть ко мне в офис. Возможно, такие его визиты объяснялись чистой слу­чайностью, однако они в значительной мере облегчали доступ к руководству и способство­вали процессу выработки решений, давая нам возможность в случае необходимости выска­зывать собственные суждения.¹¹

Организационные изменения также могут повысить или, наоборот, при­низить роль PR в руководстве организацией. Например, исполнительный директор компании Volvo, после того как ему было поручено руководить од­ним из предприятий компании, находящимся в Швеции, ввел руководителей службы связей с общественностью и правительством в состав руководства предприятия. Реализация в компании United Airlines плана, предусматри­вающего возможность покупки служащими акций компании по льготной цене, привела к усилению роли службы паблик рилейшенз в принятии кор­поративных решений. Вице- президент корпоративных коммуникаций, Джон Кайкер (John Kiker), утверждал, что с тех пор, как произошли эти измене­ния, исполнительный директор United Airlines и другие менеджеры, прежде чем принять то или иное решение, все чаще стали обращаться за помощью и советом к специалистам службы связей с общественностью (раньше они предпочитали " сначала принять решение, а затем обсуждать его").¹² Когда компания Boeing приобрела в собственность компанию McDonnell Douglas Aircraft Company, прежде всего она реорганизовала ее руководство, образо­вав совет руководителей, подчиняющийся непосредственно аппарату предсе­дателя компании. Этому совету подчиняются вице- президент по коммуника­циям и связям с инвесторами, а также вице- президент по вопросам этики; таким образом, эти представители руководства по общим вопросам начали оказывать влияние на процесс принятия решений в компании.¹³

Кроме того, для включения в доминантную коалицию решающими могут оказаться некоторые черты характера специалистов PR- службы - особен­но персональное доверие к такому служащему. Данные некоторых исследо­ваний показывают, что отсутствие у этих специалистов достаточного опыта работы в сфере бизнеса, пассивность, поверхностное понимание политики организации, а также техническое образование, " неподходящий" пол и ма­лая продолжительность работы в своей организации являются факторами, сказывающимися на относительно ограниченной влиятельности службы паб­лик рилейшенз в организациях.¹⁴

Участие представителей службы PR в процессе принятия решений в орга­низациях зависит и от того, насколько широкую исследовательскую дея­тельность ведет эта служба. Исследователи назвали такие исследования " организационным сбором информации", " сканированием окружения", " сканированием в целях планирования" и " формальными/неформальными исследованиями". Независимо от того, как эти исследования называть, ре­зультаты опросов убедительно свидетельствуют о том, что активное участие службы паблик рилейшенз в разнообразной исследовательской деятельности повышает вероятность участия ее специалистов в процессе принятия реше­ний и прочей деятельности руководства, связанной с планированием.¹⁵

Однако решающее значение для роли, которую играет служба паблик ри­лейшенз в принятии решений в организации, имеет то, в какой степени эта служба, по мнению менеджеров и самих специалистов в области паблик ри­лейшенз, является составной частью руководства организации. Если высшее руководство считает эту службу вспомогательной, не являющейся неотъем­лемым элементом основной деятельности организации, она так и останется вне доминантной коалиции, отвечающей за принятие решений. Исследовате­ли, работавшие по проекту Excellence Study, установили, что исполнитель­ные директора лучших 10% организаций обеспечивали почти в три раза большую поддержку своим службам паблик рилейшенз, чем исполнительные директора в других организациях. Аналогично руководители служб паблик рилейшенз лучших 10% организаций (в данном исследовании) оценивали поддержку со стороны своих доминантных коалиций в три раза выше, чем руководители служб паблик рилейшенз в других организациях.¹⁶

В организациях, где задачи службы паблик рилейшнз сводятся лишь к обеспечению коммуникаций, эта служба в конце концов становится рутин­ной и чрезвычайно структурированной. Большую часть своего времени спе­циалисты службы связей с общественностью тратят на так называемые " запрограммированные решения", выполняя в основном обязанности спе­циалистов по коммуникациям, в задачу в которых входит выдача ежене­дельных пакетов новостей, публикация ежемесячного информационного бюллетеня для служащих, а также создание других коммуникационных ма­териалов. Программируемые решения доминируют в большинстве организа­ций, что объясняется стремлением освободить менеджеров и ресурсы для принятия " непрограммированных решений", связанных с " новизной, не­структурированностью и важностью".¹⁷

Когда служба паблик рилейшенз функционирует исключительно в сфере " запрограммированных решений", она воспринимается как часть организа­ционной рутины и нечто вспомогательное. Когда же она участвует в приня­тии " непрограммированных решениях", люди понимают, что ее деятельность играет важную роль в достижении организационных целей и серьезно ска­зывается на итоговых показателях работы организации. Когда служба паб­лик рилейшенз использует в своей деятельности управление на основе целей (management by objectives — МВО), управление на основе целей и результа­тов (management by objectives and results — MOR) или управление на основе важнейших результатов с целью эффективного планирования и управления программами, тогда акцент смещается с реализации коммуникаций (процесс) на результаты и последствия (воздействие). Кроме того, такой подход усили­вает роль службы паблик рилейшенз как части руководства организации, несущей свою долю ответственности за достижение организационных целей.

По утверждению Роберта Дайленшнайдера (Robert Dilenschneider), бывшего президента и исполнительного директора компании Hill & Knowlton, а ныне председателя Doleschneider, Group of New York and Chicago, прогрессу интегра­ции этой службы угрожают следующие " семь смертных грехов этого бизнеса".

1. Склонность к чрезмерным обещаниям; принимая обязательства относи­тельно вещей, которые — и они это знают заранее — не смогут их вы­полнить.

2. Перебор с предложением, или обещание клиенту таких возможностей паблик рилейшенз и глубоких познаний исполнителя в этой области, которые не имеют ничего общего с реальностью.

3. Некачественное обслуживание (когда-то это называлось " завлечь и ки­нуть"), включение в список исполнителей ведущих специалистов и ис­пользование в действительности недостаточно опытного и квалифици­рованного персонала для выполнения работы.

4. Постановка на первое место финансовой выгоды фирмы- исполнителя, в результате чего результаты, к которым стремится клиент, оказываются на втором плане.

5. " Латание дыр на скорую руку", когда паблик рилейшенз принимают форму поспешных и недальновидных реакций на сложные проблемы, которые требуют решений " с дальним прицелом". (Обратите внимание: подчас бывает очень легко попасть в ловушку ожиданий клиента или руководства, связанных с тем, будто паблик рилейшенз могут решить любые проблемы без внесения изменений в работу организации.)

6. Интерпретация паблик рилейшенз как всего лишь вспомогательной функции, в задачи которой входит реализация стратегий, сформулиро­ванных юристами, руководителями финансовых служб и высшим ли­нейным руководством.

7. Пренебрежение этическими нормами, которое наносит ущерб репута­ции паблик рилейшенз, связанной с ее социальной ответственностью.¹⁸

Являясь управленческой функцией, паблик рилейшенз представляют со­бой часть структуры организации и процесса адаптации к изменениям. В сферу обязанностей этой службы входит оказание помощи организациям в определении, оценке и адаптации к их переменчивому экономическому, по­литическому, социальному и технологическому окружению. Вот что по это­му поводу сказал исполнительный директор одной из корпораций:

Я полагаю, что на сферу паблик рилейшенз и впредь будет оказывать воздействие динамика внимания со стороны средств массовой информации и групп особых интересов, а также ус­корение развития глобальных телекоммуникационных технологий. Профессия специалиста в области паблик рилейшенз требует умения прогнозировать социальные, политические и эко­номические проблемы, которые могут оказывать влияние на планы развития бизнеса, а не просто реагировать на эти проблемы, после того как они возникнут.¹⁹

Однако завершить обсуждение этого вопроса следует словами Ричарда А. Кларка (Richard A. Clarke), исполнительного директора компании Pacific Gas and Electric: " Единственный способ для руководителя организации определить, что же он на самом деле может получить от своих специалистов по связям с общественностью, — это сесть с вместе ними за стол, когда наступает момент разрабатывать политику, стратегию и программы этой организации".²⁰