Глава 2. Командообразование — процесс создания команды, в ко­тором руководителю придется сложить непростую мозаику

ПУТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Командообразование — процесс создания команды, в ко­тором руководителю придется сложить непростую мозаику. Командообразование может происходить двумя путями:

♦ Первый путь — ЕСТЕСТВЕННЫЙ (стихийный)

♦ Второй путь — ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫЙ (управляемый)
Рассмотрим каждый из них.

L

ЕСТЕСТВЕННЫЙ ПУТЬ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Существует два основных фактора, влияющих на процесс стихийного командообразования:

1. Закономерности групповой динамики (коллектив Ва­
ших сотрудников представляет собой некоторую группу)

2. Стиль руководства (то есть Ваш стиль управления кол­
лективом)

Фактор первый: закономерности групповой динамики. Любая группа является единым организмом, со своими особенностя­ми и внутренними законами. Однако есть общие закономер­ности развития группы, которые важно знать и наблюдать.

Представим себе, что в Вашей фирме работает группа лю­дей, выполняющих схожие должностные обязанности. Посте­пенно из этой группы спонтанно выделяются несколько чело­век, которые отличаются инициативностью и хорошими отно­шениями друг с другом. Проходит еще некоторое время, и эти

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 2. Пути командообразования

31

люди начинают неформально исполнять функции актива, яд­ра коллектива (например, берутся нарисовать стенгазету, под­готовить общий праздник и пр.).

Фактически, Вы имеете стихийно возникшую команду. Но при этом Вам, как руководителю, важно понимать, на основа­нии какой цели сплотились эти люди. Соответствует ли их об­щая цель целям Вашей организации? И в какой степени соответ­ствует или не соответствует их общая цель целям Вашей фирмы.

Например, несколько сотрудников сплотились на почве люб­ви к курению. В курилке они активно обсуждают производствен­ные и личные вопросы, неформально взаимодействуют друг с другом. В результате, группа курящих образует ядро коллектива, так как некурящие меньше друг с другом общаются неформально. Ощущая нарастающую энергию команды, курильщики все чаще стремятся пообщаться «в непринужденной обстановке», то есть пойти покурить. И наступает момент, когда их цель неформаль­ного общения, интересного времяпрепровождения, начинает ме­шать работе коллектива.

Разве можно в этом случае назвать курильщиков командой? Безусловно, нет. Скорее всего, Вы, как руководитель, с усмеш­кой назовете их «компанией». Хотя у них есть все признаки ко­манды: сплоченность, нацеленность на общий результат, эф­фективное общение; и даже принцип «колеса», так как выявил­ся лидер (!). Но у них нет самого главного: их цель расходится с целью Вашей фирмы, поэтому для Вашей организации они не являются командой. Более того, они могут составлять оппози­цию и разрушительно влиять на других.

Но если курильщики сделали своей целью улучшение рабо­ты — тогда их цель совпадает с целью Вашей фирмы, и они для Вас становятся командой, благотворно влияющей на весь кол­лектив. В этом случае Вам необходимо вовремя заметить сфор­мировавшуюся команду. А также продумать:

— какие задания можно поручать стихийно создавшейся команде;

— новые условия оплаты их труда;

— организационную часть (выделение отдельного помеще­
ния, изменения графика или расписания работы и пр.).

Не каждая стихийно сложившаяся команда осознает себя командой-колесом. Поэтому Вам важно специально выделить время для того, чтобы рассказать сотрудникам о том, что такое команда, каким образом может строиться их совместная рабо­та, какими будут новые взаимоотношения.

Естественный путь командообразования предполагает по­следовательное прохождение группой трех стадий. Если идти естественным путем осознанно, важно определить задачи для себя и сотрудников на каждой стадии.

32

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 2. Шути командообразования

33

Итак, для стихийного командообразования естественна ста­дия борьбы, сопровождающаяся конфликтами как по вертика­ли (руководство — сотрудники), так и по горизонтали (внутри коллектива). Главная причина любого конфликта — столкнове­ние интересов, амбиций, мотивов. И только прояснение общей цели, миссии организации, осознание ее смысла каждым со­трудником позволит наиболее мотивированным из них искать свое место в системе и приходить к согласию. С другой сторо­ны, когда сотрудники начинают осмыслять миссию фирмы и свое место в ней, среди них проявляются те, кто ни при каких условиях не пойдет на компромисс и не примет общие цели ор­ганизации. Эти люди должны уйти. Так работает «естественный отбор» стихийного командообразования.

Вы можете спросить, а вдруг уйдут лучшие сотрудники, про­фессионалы? Такое может случиться. Но будем помнить, что профессионалы обычно уходят по пяти основным причинам.

1. Вы, как руководитель, не даете ему «развернуться», то есть
проявить собственные разнообразные таланты, пренебрегаете
его опытом. При Вашем желании эта причина легко корректи­
руется. Например, исходящим от Вас предложением создать
«под него» команду, изменить его статус и пр.

2. Он видит в вас недальновидного, недостаточно грамотно­
го руководителя, неспособного оценить по достоинству его
профессионализм и личные качества. Эта причина корректиру­
ется труднее. Но если Вы действительно заинтересованы в этом
сотруднике, Вам предстоит пересмотреть ЛИЧНЫЕ взаимоот­
ношения с ним. Возможно, для этого стоит привлечь професси­
онального психолога.

3. Он чувствует себя «изгоем» в коллективе. В этом случае,
если у него есть выраженные лидерские качества, образование
«под него» команды решит проблему. Если он по своему пси­
хическому складу «монах-отшельник», Вы можете обеспечить
ему свое покровительство и выделить отдельную территорию
для работы.

4. Он воспринимает миссию Вашей организации как «пус­
тые декларации», не доверяет ей, считает ее недостаточно обос­
нованной. В этом случае налицо конфликт мировоззрений. Вы
можете задуматься: а, может, он прав, мы больше декларируем,
чем делаем? И это будет первым шагом к конструктивным изме­
нениям в организации.

5. Он считает миссию Вашей фирмы или предлагаемые Вами
средства для достижения цели неприемлемыми для себя. Здесь
Вам предстоит либо расставаться, либо что-то менять в собствен­
ных целях и средствах их достижения.

Заметьте, среди этих причин специально не выделена та, ко­торую многие считают чуть ли не основной — недостаточная оплата труда. Настоящий профессионал работает не только за деньги. Да, он может аргументировать свой уход низкой зарпла­той, но истинная причина будет другой — одна из пяти, приве­денных выше. Низкая зарплата, по мнению профессионала, — это одна из форм Вашего пренебрежительного отношения к его дарованиям и знаниям.

Итак, если «естественный отбор» стихийного командооб­разования «отсеял» лучших, это очень тревожный сигнал для Вашей организации. Неужели в ней создались условия для процветания посредственностей?! Уверена, что это не так.

Фактор второй: стиль руководства. То, как Вы руководите своими сотрудниками, существенно влияет на стихийное ко-мандообразование.

Естественно, каждый владелец собственной фирмы — Мо­нарх. Но какой? Деспотичный, авторитарный, взбалмошный, растящий фаворитов или тонкий, мудрый, прозорливый, ищу­щий, обладающий чувством юмора?

В условиях российского менталитета действует закон: «Каков руководитель, таковы и подчиненные». Сила личности, особен­ности и ценности руководителя, даже стиль одежды, предпочте­ния в еде и хобби непременно отражаются на сотрудниках.

34

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 2. Пути командообразования

35

Если руководитель авторитарен, постоянно жестко контроли­рует ситуацию, взяв ответственность на себя, требует беспреко­словного подчинения, то сотрудники привыкают к этому, расста­ются со своей долей ответственности и, при хорошем раскладе, превращаются в Слуг. Здесь о команде не идет речь, так как вмес­то принципа Колеса действует принцип Пирамиды (сотрудни­ки — основание, руководитель — вершина). В этом случае в систе­ме управления начинают прекрасно действовать военные методы.

Если руководитель, при том что является прекрасным Ли­дером, еще и достаточно демократичен, ему искренне интерес­ны индивидуальные особенности сотрудников, он недиректи­вен, склонен делегировать полномочия, советоваться с подчи­ненными, умеет внимательно наблюдать и слушать, брать на себя ответственность и грамотно передавать ее другим, он мо­жет надеяться на стихийное появление команды, а сам встать в центр «колеса».

Итак, при авторитарном стиле руководства будет действо­вать «принцип Пирамиды», а при демократическом можно прийти к образованию «колеса». Это не означает, что Пирами­да — плохо, Колесо — хорошо. Во главу угла ставится лич­ность руководителя-Монарха. Если он по природе своей авто­ритарен, то создаст прекрасную, высокоэффективную Пира­миду, в которой будут превосходно работать военные методы управления. Если он по своей природе демократичен, у него есть все основания задействовать «принцип Колеса».

Вы спросите, а может ли стихийно сложиться команда, цент­ром которой буду я как руководитель? Безусловно, может. Если Вы работали в некотором коллективе определенное время, есте­ственно, Вы могли «присмотреть своих людей». И, став лидером, Вы образуете команду из тех, кто близок Вам по духу, професси­ональному складу, энергетике. Однако важно помнить, что сти­хийно сложившаяся ваша команда нуждается в формировании «командного духа», обучении технологиям взаимодействия и ре­шения проблем в команде, о которых мы будем говорить позже.

ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫЙ ПУТЬ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Целенаправленный путь командообразования возможен только тогда, когда Вы, как руководитель, остро осознали необ­ходимость перемен в системе управления организацией. Или Вы только открываете свой бизнес и хотите начать с создания своей команды. В любом случае, основанием для целенаправленного командообразования является Ваш внутренний осознанный вы­бор. Вы еще можете не знать, КАК создавать команду, но уже точно знаете, что она Вам необходима.

И здесь у Вас опять открываются два пути:

— пригласить внешнюю организацию, компетентную в во­
просах командообразования и организационного сопро­
вождения бизнеса;

— действовать самостоятельно.

Внешняя организация, или консультант, — это прекрасно, од­нако полностью передоверять им процесс командообразования настоящий Монарх не станет. Скорее всего, Монарх станет дейст­вовать самостоятельно, а когда у него возникнут затруднительные вопросы и ситуации, он обратится к внешнему консультанту.

Допустим, Вы как Монарх делаете ставку на самостоятель­ное целенаправленное командообразование.

Для этого Вам нужно разрешить три дилеммы и честно са­мому себе ответить на вопросы:

1. Действительно ли система управления в моей организа­
ции уже неэффективна, нуждается в обновлении млн лично мне
хочется «чего-нибудь новенького»?

2. Я хочу создать команду «под себя» и быть ее Лидером,
или я хочу найти достойного лидера и создать команду «под
него» из имеющихся сотрудников?

3. Я хочу создать только свою «команду управленцев» или
постепенно перестроить на основании «принципа Колеса»
всю организационную структуру фирмы?

36

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 2. Пути командообразования 37

Ответ на первый вопрос требует проведения диагностики. Вам необходимо понять, насколько в данный момент эффек­тивна Ваша организация и есть ли актуальная необходимость что-то менять в системе управления. Для диагностики Вы мо­жете привлечь внешних консультантов, которые представят Вам полную картину состояния организации.

Если Вы решили провести диагностику самостоятельно, то­гда используйте приведенный ниже вопросник*. Ответьте на 16 вопросов сами и предложите сделать это Вашим сотрудникам.