Диагностика потребности в изменении

Для диагностики потребности в изменении нужна информация о собственной организации (предприятии), а также о среде – экономической, политической и т.д. Диагностика должна выяснить следующее:

- соответствие целей. Насколько соответствует цель организации окружающей ее среде? Имеется ли достаточное число потребителей для обеспечения выживания организации?

- ясность целей. Достаточно ли конкретно сформулирована цель, чтобы включать одни вещи и исключать другие?

- согласие относительно целей. В какой степени работники демонстрируют в своем неформальном поведении согласие с декларированными целями?

Можно выделить восемь ключевых областей, в рамках которых организация определяет свои общие долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть, в частности, завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением достойного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство даже западных экономистов признает, что каждая фирма должна ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие признанных в обществе ценностей. С этим связаны формирование благоприятного имиджа фирмы, забота о ненанесении ущерба окружающей среде, гармоничное взаимодействие с локальными сообществами и т.д.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов целей.

Стратегические цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который фирма считает для себя важным и выполнение которого она намерена отслеживать. Так, цели по видам деятельности можно представить следующим образом:

- маркетинг - каждый год предлагать на рынок новый товар, - увеличить число потребителей на …%;

- финансы - увеличить рентабельность с …% до … к концу года;

- кадры - ввести систему участия в прибыли к концу второго года.

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значи­мой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности.

Важным этапом формулирования стратегических целей организации является анализ разрывов (пробелов) между намеченными целями и реальными возможностями, и определение путей их устранения. Основные шаги анализа пробелов:

- определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей;

- выяснение реальных возможностей предприятия (в настоящее время, через 3 года, через 5 лет и т.д.);

- определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;

- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия;

- разработка способов преодоления выявленных разрывов или уменьшение конкретных показателей.

В стратегическом менеджменте при осуществлении целеполагания стала активно применяться так называемая «Сбалансированная система показателей» (ССП). ССП охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия - потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый. Система позволяет увязать стратегию с оперативным бизнесом.

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечает стремлениям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Рассматриваемая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

- как его оценивают клиенты (аспект клиента);

- какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

- каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

- как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления.

Баланс в рамках концепции «сбалансированной системы показателей» носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. ССП охватывает стратегически важные для организации темы. ССП представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. В качестве примера в Таблице 4 приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний.

Таблица 4