Формування групи

Першою стадією у формуванні групи є утворення єдиного цілого з практично чужих один одному людей - це, наприклад, нова група в трудовому колективі або академічна студентська група. Люди поводяться обережно, ніяково. Кожний прагне знайти собі роль, яка б забезпечила збереження його індивідуальності, і одночасно підходила б для єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, і такої ж поведінки чекають від інших членів групи. Якщо необхідно виконати певну роботу, то її роблять насамперед на основі індивідуального виконання (1+1+1= 3). У цьому випадку звичайним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота, а виконання здійснюється " як у всіх".

8. Постановка цілей

9. Розподіл ролей

Критичним чинником, що визначає ефект-ть роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні поводитися так, щоб сприяти досягненню її мети і соціальній взаємодії. Існують дві спрямованості ролей для створення нормально працюючої групи - цільові і підтримуючі ролі.

Цільові ролі розподілені так, щоб мати нагоду відбирати групові задачі і виконувати їх. Для працівників, що виконують цільові ролі, характерні такі функції, як ініціація діяльності, пошук інформації, збір думок, надання інформації, вислів думок, опрацювування, координування та узагальнення інформації.

Підтримуючі ролі сприяють підтримці і активізації життя і діяльності групи. Працівники, виконуючі підтримуючі ролі, виконують такі функції, як заохочення, забезпечення участі, встановлення критеріїв, вираз відчуттів групи.

10. Шляхи підвищення згуртованості груп

Група зможе більш менш ефективно йти до досягнення своєї мети залежно від впливу чинників: розміру, складу, групових норм, згуртованості.

Згуртованість групи – міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Високозгуртована група – група, члени якої випробовують сильну тягу один до одного і вважають себе схожим. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо мета і тій і іншій узгоджуються між собою.

Керівництво може збільшити позитивний ефект згуртованості тим, що періодично проводитиме збори і робитиме упор на глобальну мету групи, а також дасть можливість кожному її члену побачити його або її внесок в досягнення цієї мети. Негативним результатом високого ступеня згуртованості є групова однодумність.

Групова однодумність – тенденція придушення окремою особою своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище з тим, щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їх відчуття приналежності, і тому незгоди слід уникати. В атмосфері групової однодумності задача для окремої особи – триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо він або вона має іншу інформацію або переконання. При наявності групової однодумності зростає вірогідність посереднього рішення, яке нікого не зачепить.

Високий рівень групової згуртованості може виникнути тому, що члени групи високо цінять своє перебування в ній. Таким чином, члени групи, які не підтримують загальної думки, автоматично виключаються з неї, чи внаслідок мовчазного осудження, чи внаслідок власного бажання.

Групове мислення не «функціонує» в звичайних ситуаціях. Але можливість його проявлення збільшується, коли здатна до високої згуртованості група знаходиться в ситуації стресу, кризи.

11. Методи, що використовуються під час формування груп

12. Процес комунікації

У вузькому розумінні комунікації – це процес обміну інформацією (фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про комунікацію, оскільки інформація, що передається, може бути незрозуміла для того, хто її отримує.

В теорії управління під комунікацією розуміють процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Для здійснення процесу комунікації необхідні 4 умови:

1) наявність щонайменше двох осіб: відправника – особи, яка генерує інформацію, що призначена для передавання; одержувача – особи, для якої призначена інформація, що передається;

2) наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інфомації, призначеної для передавання;

3) наявність канала комунікації, тобто засоба за допомогою якого передається інформація;

4) наявність зворотнього зв’язку, тобто процесу передавання повідомлення у зворотньому напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення містить інформацію про ступінь сприйняття і зрозумілості отриманого ним повідомлення.

В процесі комунікаціївиділяють такі етапи:

1) формування концепції обміну інформацією;

2) кодування та вибір каналу;

3) передавання повідомлення через канал;

4) декодування;

5) усвідомлення змісту ідеї відправника;

6) зворотній зв’язок.

Етапи процесу комунікації.

1. Процес комунікації починається з формулювання концепції обміну інформацією. На цьому етапі відправник вирішує, що конкретно, яку саме інформацію він бажає зробити предметом комунікації. При цьому відправник має:

а) чітко уявляти собі мету такої комунікації (навіщо вона здійснюється і чого він намагається у кінцевому результаті досягти);

б) чітко усвідомлювати відповідність концепції комунікації конкретній ситуації (чи доречний за теперішньої ситуації обмін даною інформацією з іншою конкретною особою).

2. Кодування – це процес трансформації (перетворення) концепції комунікації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя тощо. Повідомлення є реальним фізичним продуктом процесу кодування інформації.

Результативність кодування залежить від:

– здібностей (хисту) відправника відповідним чином кодувати інформацію, що призначена для обміну;

– ставлення відправника щодо інформації, яка кодується;

– ступеня обізнаності (глибини знань) відправника про інформацію, що кодується;

– соціокультурного середовища, в якому знаходиться відправник.

На цьому ж етапі вибирається канал для передавання повідомлення.

Канал комунікації – це засіб, за допомогою якого передається інформація. На вибір каналу комунікації впливають такі фактори:

– тип символів, що використовуються для кодування інформації;

– характер повідомлення, що передається;

– вагомість і привабливість даного каналу для одержувача повідомлення;

– конкретні переваги або недоліки того чи іншого типу каналу.

Для підвищення результативності комунікації рекомендується використовувати два або більше каналів для передавання одного і того самого повідомлення.

3. Передавання повідомлення по каналу являє собою фізичну доставку повідомлення від відправника до одержувача. На цьому етапі суттєвим є вплив перешкод (" шумів"). Перешкоди – це все те, що спотворює (викривлює) сутність або зміст повідомлення. Вони практично завжди супроводжують комунікації. Діяльність менеджера по управлінню комунікаціями багато у чому пов’язана із з’ясуванням причин шумів і послабленням їх впливу на комунікацію.

4. Декодування означає перекладання отриманого повідомлення у форму, зрозумілу для отримувача. Коли символи, обрані відправником, мають одне і те саме значення для отримувача повідомлення, останній зрозуміє (усвідомить), що мав на увазі відправник. Проте на практиці така ситуація складається далеко не завжди. Частіше одержувач тлумачить сутність та зміст повідомлення інакше ніж його розумів відправник. До того ж слід враховувати вплив на процес передавання повідомлення різних перешкод (шумів). Все це зрешто вимагає здійснення п’ятого етапу процесу комунікації.

5. Заключний етап комунікації – це зворотній зв’язок. Його можна розглядати як процес, в якому відправник і одержувач міняються місцями. В процесі зворотнього зв’язку отримувач повідомлює відправнику про те, як він зрозумів зміст повідомлення. При цьому одержувач:

– кодує інформацію про те, як він сприйняв і зрозумів повідомлення;

– обирає відповідний канал комунікації;

– передає це повідомлення відправнику.

Відпрвник, в свою чергу:

– декодує це повідомлення;

– порівнює інформацію відправника з оригінальною концепцією комунікації і визначає ступінь їх взаєморозуміння.

13. Міжособові і організаційні комунікації

Люди постійно обмінюються інформацією.В загальному випадку процес комунікації стосується взаємодії поміж людьми взагалі. Для характеристики процесів комунікації між двома або більше особами застосовують термін “ міжособові комунікації ”.

Усередені організації її співробітники грають певні ролі, діють в умовах ієрархії влади. Це вносить суттєві зміни в характер комунікації, ускладнює їх. Для позначення процесів комунікації в межах організації використовують поняття “ організаційні комунікації ”.

Виділяють такі методи міжособових комунікацій:

1) усна комунікація; 2) письмова комунікація; 3) невербальна комунікація.

Усна комунікація – найпоширений метод обміну інформацією між людьми. До популярних форм усної комунікації відносяться:

- промови; - групові дискусії; - розмови по телефону; - розповсюдження чуток.

Перевагами усної комунікації є:

1) швидкість обміну інформацією;

2) гарний зворотній зв`язок завдяки безпосередньому контакту (можливість поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду);

3) простота здійснення комунікації.

До недоліків усної комунікації слід віднести:

1) використання для повідомлення недостатньо точних, неадекватних, не підходящих слів;

2) можливість пропустити у повідомлені суттєві деталі;

3) велика ймовірність забування почутої слухачем інформації;

4) викривлення повідомлення при його передаванні другой, третій особі.

Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи, звіти і багато інших засобів комунікації, які використовують письмові символи.

Переваги письмової комунікації:

1) письмова інформація є незмінною впродовж тривалого часу, є такою що може зберігатися;

2) письмова інформація є відчутною (на дотик), помітною;

3) письмова інформація піддається перевірці;

4) письмова інформація ретельно сформульована, є логічною і точною.

Письмові комунікації використовують у випадках, коли потрібно щонайточніше передати зміст складної та об`ємної інформації.

Невербальна комунікація – це такий обмін інформацією, який здійснюється без використання слів (натомість застосовуються різні символи). Функціями невербальної комунікації є: доповнення і заміна мови; відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу.

Організаційні комунікації.

В залежності від статусу комунікації (санкціоновані, чи несанкціоновані вищим керівництвом) розрізняють формальні та неформальні комунікації.

Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необхідних для виконання певної роботи в організації.

Неформальні комунікації виникають спонтанно, несанкціоновано менеджментом.

Розрізняють такі типи організаційних комунікацій:

- міжрівневі комунікації; - горизонтальні або бокові комунікації; - діагональні комунікації.

14. Міжрівневі комунікації

В рамках міжрівневих комунікацій виділяють: нисхідні і висхідні.

Нисхідні комунікації – передавання інформації з вищіх рівнів управління на нижчі. Використовуються для координації і оцінки діяльності підлеглих. За їх допомогою підлеглим передається інформація про поточні завдання.

Висхідні комунікації – передавання інформації з нижчих рівнів управління на вищі. За допомогою таких комунікацій керівники отримують інформацію про стан справ на нижчих рівнях управління: про поточні проблеми робітників; хід виконання поставлених задач. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок.

Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або співробітниками рівного рангу. Вони необхідні для того, щоб прискорити і полегшити обмін інформацією в організації, координувати і інтегрувати різні функції в організації. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними.

Діагональні комунікації – комунікації, які перехрещують функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі в ситуаціях, коли члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією по іншим каналам.

15. Комунікаційні мережі

Вертикальні, горизонтальні та діагональні комунікації можуть мати різну конфігурацію. Способи поєднання окремих елементів, з яких вони складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати комунікаційними мережами. В теорії управління виділені п`ять базових (первинних) типів комунікаційних мереж:

1) ланцюгова мережа;

2) Y- мережа;

3) розкладена мережа;

4) кільцева мережа;

5) мережа повного взаємозв´ язку (багатоканальна).

Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей, які ставить перед собою менеджер. На рис.8.2. охарактеризовані особливості відповідних типів комунікаційних мереж залежно від необхідної швидкості передавання повідомлення, необхідної точності повідомлення, ймовірності наявності лідера, морального стану підлеглих.

Ефективність комунікаційних мереж

Рис.8.2. Базові типи комунікаційних мереж і критерії їх ефективності

16. Управління комунікаційними процесами

Управління комунікаційними процесами в організації включає:

– пошук та визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації;

– розробку і реалізацію способів усунення таких перешкод і підвищення ефективності комунікаційних процесів.

Існує багато факторів, що перешкоджають здійсненню ефективної комунікації, основними з яких є:

1. Фільтрація. Коли робітник говорить те, що бажає почути його керівник – він фільтрує інформацію. Фільтрація є функцією: а) конфлікту між сферами компетенції; б) конфлікту інтересів і потреб відправника і одержувача повідомлення; в) висоти структури організації (чим вище рівень управління, тим більше умов для фільтрації); г) отриманого досвіду попередніх негативних комунікацій.

2. Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає ту інформвацію, яка відповідає його потребам, мотивації, досвіду та іншим особистим характеристикам. Ступінь зацікавленості в отримуваній інформації визначається його очікуваннями, а, отже, і визначає характер декодування інформації.

3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище – три найбільш важливих фактора, які впливають на значення слів, що використовуються в процесі комунікаціїй. До організації люди приходять з різних типів середовища. Горизонтальні комунікації між спеціалістами одного профілю сприяють виникненню їх власного жаргону або специфічної технічної мови, яка незрозуміла іншим. У великих організаціях, які мають філіали в різних країнах, використовуються терміни, специфічні для відповідного регіону. Все це врешті-решт призводить до виникнення семантичних бар’єрів.

4. Поганий зворотній зв’язок.

5. Культурні відмінності (розбіжності) між відправником і одержувачем інформації.

6. Інформаційні перевантаження. Вони виникають внаслідок неможливості ефективно реагувати на всю інформацію, що отримується. Виникає потреба відсіювати найменш важливу інформацію та залишати тільки найсутєвішу.

Для підвищення ефективності комунікацій менеджер має вирішувати дві проблеми:

– по-перше, йому необхідно удосконалювати свої повідомлення;

– по-друге, йому слід удосконалювати механізм розуміння того, що інші намагаються передати йому в процесі комунікації.

Основними методами, що допомагають вирішувати такі проблеми, є:

1) регулювання інформаційних потоків (поділ проблем на такі, що вирішуються менеджером, і такі, що можуть бути розв’язаними підлеглими);

2) удосконалення зворотнього зв’язку на основі:

- формулювання запитань до слухача в процесі повідомлення;

- повторення всього або частини повідомлення;

- застосування різних варіантів викладання однієї і тієї самої інформації;

3) використання емпатії. Емпатія – це спроможність поставити себе на місце співбесідника, врахувати його почуття, ососбливості характеру тощо;

4) заохочення взаємної довіри;

5) спрощення мови повідомлення;

6) розвиток здібностей ефективно слухати (настанови " мистецтва ефективно слухати" Кіта Девіса).

Стиль і стратегія міжособових комунікацій. Стиль міжособових комунікацій – це манера поведінки однієї особи в процесі обміну інформацією з другою особою. Ця манера залежить в основному від ступеня обізнаності (рівня знань) як однієї, так другої сторони про інформацію, яка виступає предметом обміну. Різні комбінації обізнаності/необізнаності відправника та одержувача про інформацію для комунікації наведені у матриці, що носить назву “вікно Джохарі” (див. рис.8.3.).

В матриці " Вікно Джохарі" ідентифіковані чотири поля, в кожному з яких формується відповідний стиль міжособових комунікацій.

1. " Арена" (відкрита зона). В межах цього поля формуються умови для щонайефективніших міжособових комунікацій. Як відправник, так і одержувач повідомлення, достатньо обізнані про предмет комунікації, і тому спроможні ефективно підтримувати процес обміну інформацією. У відкритій зоні

2. " Темна пляма" (сліпа зона). Одержувач достатньо обізнаний про сутність повідомлення, яке він має отримати. Відправник, навпаки, має невиразне уявлення про те, що він має повідомити, і, внаслідок цього, опиняється у вкрай невигідному для нього становищу. Йому важко зрозуміти поведінку і рішення, що приймаються одержувачем інформації. За такої ситуації відправник намагається уникнути комунікацій і зруйнувати їх.

3. " Фасад" (секретна зона). Відправнику добре відома інформація, яка стає предметом комунікації, чого не можна сказати про одержувача. Пробема цього поля полягає у недостатній глибині (поверховості) комунікацій. Це пов’язано з тим, що відправник:

а) може не передавати таку інформацію, яку він вважає потенційно шкідливою для взаємовідносин з одержувачем;

б) побоюється, що інформація, яку він передаватиме в процесі комунікації, можк зруйнувати його владу.

Внаслідок зазначених проблем сектретної зони виникає ситуація " фасаду", тобто передається тільки така інформація, яка є вигідною для відправника. " Фасад" зменшує поле " арени" і звужує можливості для ефективної комунікації.

4. " Невідомість". Жодний з учасників комунікаційних процесів не обізнаний про предмет комунікацій. В цьому випадку ефективність комунікації є найменшою.

Для підвищення ефективності комунікації з позицій " Вікна Джохарі" використовують дві стратегії:

1. " Стратегія експозиції" (стратегія розкриття). Збільшення " поля арени" і відповідне зменшення " поля фасаду" вимагає від відправника більшої відкритості і чесності у доведенні інформації. Така стратегія називається експозицією тому, що відправник, передаючи правдиву інформацію ніби-то розкриває (викриває) себе, залишає незахищеними свої вразливі позиції.

2. " Стратегія зворотнього зв’язку". Поле " темної плями" можна зменшити шляхом удосконалення зворотнього зв’язку. Але при цьому необхідна:

– згода одержувача результативно слухати;

– згода відправника результативно (з більшою експозицією) викладати інформацію, незрозумілу одержувачу.

Це означає, що:

1) налагодження зворотнього зв’язку залежить від активної кооперації між відправником і отримувачем;

2) підвищення експозиції залежить від активної поведінки тільки відправника.

Практикою напрацьовано багато різних підходів до підвищення ефективності комунікаційних процесів в організації. Один з найвідоміших – це підхід, запропонований Американською асоціацією менеджменту, який називається " 10 настанов щодо ефективної комунікації".

1. Прояснюйте свої ідеї перед початком комунікації. Це означає системне усвідомлення та аналіз питань, проблем та ідей, які є предметом комунікації. Чим глибше ви обмірковуєте свої майбутні повідомлення, тим прозорішим і чіткішим буде процес комунікації.

2. З’ясовуйте дійсну мету комунікації. Менеджеру треба чітко визначити, чого він бажа досягти своїм повідомленням. Якщо така мета чітко ідентифікована, тоді комунікації легко проектувати.

3. Приймайте до уваги сі елементи середовища комунікації, як фізичні, так і людські. Запитання: що сказати; кому сказати; як сказати; коли сказати завжди сприяють успіху комунікації. При цьому такі запитання слід пропускати крізь " сито" фізичних умов комунікації, соціального клімату, досвіду минулої комунікації, і адаптувати все це до сучасної ситуації комунікації.

4. Намагайтеся отримати допомогу від інших в процесі комунікації. Консультації з іншими людьми можуть бути корисним методом кращого розуміння важелів управління комунікаціями. Більш того, той хто допомагає формулювати повідомлення, як правило, є тією силою, яка активно підтримує комунікацію.

5. Слідкуйте за інтонаціями голосу в процесі передавання повідомлення так само ретельно, як і за змістом повідомлення. На слухачів впливає не тільки те, що сказано, але і як сказано. Гучність голосу, вираз обличчя, вибір слів – все це впливає на реакцію слухача в процесі комунікації.

6. Передавайте якомога більше корисної інформації. Люди запам’ятовують такі повідомлення, які є корисними для них. Менеджер має формулювати свої повідомлення так, аби вони враховували інтереси та потреби як підлеглих, так і організації.

7. Відслідковуйте процес комунікації. Менеджеру потрібно дбати про встановлення гарного зворотнього зв’язку, знати чи є для підлеглих зрозумілим повідомлення, що передається.

8. Підтверджуйте свої слова конкретними діями. Коли менеджер сам собі суперечить, говорячи одне, а роблячи інше, він дискредитує свої власні вказівки. Підлеглі завжди критично оцінюють поведінку менеджера і швидко реагують на подібні ситуації.

9. Майте на увазі, що сучасні комунікації впливають на майбутнє. Більшість комунікацій відбиває потреби поточної ситуації, але вони одночасно мають бути спрямовані у майбутнє.

10. Намагайтеся бути гарними слухачами.

17. Перешкоди на шляху до ефективної комунікації

Управління комунікаційними процесами в організаціївключає:

– пошук та визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації;

– розробку і реалізацію способів усунення таких перешкод і підвищення ефективності комунікаційних процесів.

Фактори, що перешкоджають здійсненню ефективної комунікації:

1. Фільтрація. Коли робітник говорить те, що бажає почути його керівник – він фільтрує інформацію. Фільтрація є функцією: а) конфлікту між сферами компетенції; б) конфлікту інтересів і потреб відправника і одержувача повідомлення; в) висоти структури організації (чим вище рівень управління, тим більше умов для фільтрації); г) отриманого досвіду попередніх негативних комунікацій.

2. Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає ту інформвацію, яка відповідає його потребам, мотивації, досвіду та іншим особистим характеристикам. Ступінь зацікавленості в отримуваній інформації визначається його очікуваннями, а, отже, і визначає характер декодування інформації.

3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище – три найбільш важливих фактора, які впливають на значення слів, що використовуються в процесі комунікаціїй. До організації люди приходять з різних типів середовища. Горизонтальні комунікації між спеціалістами одного профілю сприяють виникненню їх власного жаргону або специфічної технічної мови, яка незрозуміла іншим. У великих організаціях, які мають філіали в різних країнах, використовуються терміни, специфічні для відповідного регіону. Все це врешті-решт призводить до виникнення семантичних бар’єрів.

4. Поганий зворотній зв’язок.

5. Культурні відмінності (розбіжності) між відправником і одержувачем інформації.

6. Інформаційні перевантаження. Вони виникають внаслідок неможливості ефективно реагувати на всю інформацію, що отримується. Виникає потреба відсіювати найменш важливу інформацію та залишати тільки найсутєвішу.

18. Шляхи подолання перешкод до ефективної комунікації

Для підвищення ефективності комунікацій менеджер має вирішувати дві проблеми:

­– йому необхідно удосконалювати свої повідомлення;

– йому слід удосконалювати механізм розуміння того, що інші намагаються передати йому в процесі комунікації.

Основними методами, що допомагають вирішувати такі проблеми, є:

1) регулювання інформаційних потоків (поділ проблем на такі, що вирішуються менеджером, і такі, що можуть бути розв’язаними підлеглими);

2) удосконалення зворотнього зв’язку на основі:

- формулювання запитань до слухача в процесі повідомлення;

- повторення всього або частини повідомлення;

- застосування різних варіантів викладання однієї і тієї самої інформації;

3) використання емпатії. Емпатія – це спроможність поставити себе на місце співбесідника, врахувати його почуття, ососбливості характеру тощо;

4) заохочення взаємної довіри;

5) спрощення мови повідомлення;

6) розвиток здібностей ефективно слухати (настанови " мистецтва ефективно слухати" Кіта Девіса).

19." Вікно Джохарі" та стратегії підвищення ефективності комунікацій

Стиль міжособових комунікацій – манера поведінки однієї особи в процесі обміну інформацією з другою особою. Ця манера залежить рівня знань як однієї, так другої сторони про інформацію, яка виступає предметом обміну.

Різні комбінації обізнаності/необізнаності відправника та одержувача про інформацію для комунікації наведені у матриці, що носить назву “ вікно Джохарі ” (див. рис.8.3.).

В матриці " Вікно Джохарі" ідентифіковані чотири поля, в кожному з яких формується відповідний стиль міжособових комунікацій.

1. " Арена" (відкрита зона). В межах цього поля формуються умови для щонайефективніших міжособових комунікацій. Як відправник, так і одержувач повідомлення, достатньо обізнані про предмет комунікації, і тому спроможні ефективно підтримувати процес обміну інформацією.

У відкритій зоні утворюються сприятливі умови для взаєморозуміння. Чим більше за розмірами поле " арени", тим ефективнішими будуть комунікації.

2. " Темна пляма" (сліпа зона). Одержувач достатньо обізнаний про сутність повідомлення, яке він має отримати. Відправник, навпаки, має невиразне уявлення про те, що він має повідомити, і, внаслідок цього, опиняється у вкрай невигідному для нього становищу. Йому важко зрозуміти поведінку і рішення, що приймаються одержувачем інформації. За такої ситуації відправник намагається уникнути комунікацій і зруйнувати їх.

3. " Фасад" (секретна зона). Відправнику добре відома інформація, яка стає предметом комунікації, чого не можна сказати про одержувача. Пробема цього поля полягає у недостатній глибині (поверховості) комунікацій. Це пов’язано з тим, що відправник:

а) може не передавати таку інформацію, яку він вважає потенційно шкідливою для взаємовідносин з одержувачем;

б) побоюється, що інформація, яку він передаватиме в процесі комунікації, можк зруйнувати його владу.

Внаслідок зазначених проблем сектретної зони виникає ситуація " фасаду", тобто передається тільки така інформація, яка є вигідною для відправника. " Фасад" зменшує поле " арени" і звужує можливості для ефективної комунікації.

4. " Невідомість". Жодний з учасників комунікаційних процесів не обізнаний про предмет комунікацій. В цьому випадку ефективність комунікації є найменшою.

Для підвищення ефективності комунікації з позицій " Вікна Джохарі" використовують стратегії:

1. " Стратегія експозиції" (стратегія розкриття). Збільшення " поля арени" і відповідне зменшення " поля фасаду" вимагає від відправника більшої відкритості і чесності у доведенні інформації. Така стратегія називається експозицією тому, що відправник, передаючи правдиву інформацію ніби-то розкриває (викриває) себе, залишає незахищеними свої вразливі позиції.

2. " Стратегія зворотнього зв’язку". Поле " темної плями" можна зменшити шляхом удосконалення зворотнього зв’язку. Але при цьому необхідна:

– згода одержувача результативно слухати;

– згода відправника результативно (з більшою експозицією) викладати інформацію, незрозумілу одержувачу.

20. Причини та види конфліктів

Конфлікт – розбіжність між двома або декількома сторонами (особами, групами), якщо кожна із них намагається зробити так, щоб були прийнятні саме її погляди або цілі й завадити іншій стороні зробити те саме. Конфлікт може мати як позитивний так і негативний характер.

Види конфліктів: Внутрішньоособистий; Міжособистісний; Конфлікт між окремою особою та міжгруповий конфлікт.

Основними причинами конфлікту є:

* Обмеженість ресурсів. Підсвідомо виникає бажання в осіб, що наділені певними повноваженнями будь-яку власність, організаційні ресурси (сировина, матеріали, обладнання, виробничі потужності, енергія), розподілити її так, щоб найкраще виконати власного підрозділу. Керівництво вирішує, як правильно розподілити ресурси задля досягнення цілей організації. Виділення великої долі ресурсів одному керівнику буде означати недоотримання їх іншим членам колективу, в наслідок чого виникає невдоволення, що приводить до різного роду конфліктів.

* Відмінність цілей. Кожна організація, як правило складається з кількох напівнезалежних структурних підрозділів. Цілі цих підрозділів, хоча і зорієнтовані на досягнення загальної мети, але все ж таки суттєво відрізняються за змістом. Тому, щоб обминути конфлікт, потрібно уточнити цілі та задачі кожного підрозділу, передавши працівнику певні вказівки в усній чи письмові й формі.

* Міжособова динаміка – це недостатній професійний рівень, коли існує можливість конфлікту із-за непідготовленості працівника щодо виконання конкретного завдання, в результаті – недовіра щодо виконання інших робіт в процесі діяльності. Це необоснована публічна ганьба і незаслужена похвала інших працівників. В результаті – появляються “довірені особи”, “любимчики”.

* Групова взаємодія – це протиріччя між функціями, які повинен виконувати працівник між тим, що вимушено робить працівник по вимозі керівника. Це взаємозалежність у досягненні результатів. У випадках, коли вимагається координація, узгодженість і взаємодія багатьох ланок, важко визначити першочерговість завдань, виділити серед них головні, визначальні, сприяти суміжним ланкам у реалізації їх цілей. Це - різниця в уяві та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень (в силу існування комунікаційних бар’єрів, особливо вибіркового сприйняття, розглядаються лише ті варіанти, що влаштовують членів даної групи).

* Незадовільні комунікації. Інформаційний вакуум, брак чи нестача актуальної інформації, нездатність чи небажання керівництва передати достовірну інформацію викликає у працівників відчуття роздратування, є приводом до появи необґрунтованих пліток, заснованих на сумнівних джерелах, невиправданих побоювань.

* Різниця у досвіді та манері поведінки. Є люди, які постійно проявляють агресивність та ворожість по відношенню до інших працівників. Такі люди створюють біля себе конфліктну ситуацію. Відмінність в життєвому досвіді, цінностях, освіти, досвіду роботи, віці й соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння й співробітництва між членами колективу.

В окремих випадках джерелом виникнення конфлікту є сам керівник, його безпринциповість та неправильне розуміння ним єдиного керівника, як принципу управління, різкість та грубість в спілкуванні з підлеглими.

21. Структура конфлікту

В сучасній науці виділяють елементи конфлікту:

- сторони (учасники, суб'єкти) конфлікту;

- умови протікання конфлікту;

- образи конфліктної ситуації;

- можливі дії учасників конфлікту;

- результат конфліктної ситуації.

22. Закономірність динаміки конфлікту

В динаміці конфлікту (К), або в його реалізації як процесу, виділяють чотири стадії.

1. Виникнення конфліктної ситуації.

Ця ситуація не відразу розпізнається людьми, тому її можна назвати " стадією потенційного К".

2. Усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації.

Коли протиріччя стають усвідомленими і протилежна сторона відповідає реальним діям (поведінці), К стає реальністю, бо тільки сприймання ситуації як конфліктної породжує відповідну поведінку (з цього також витікає, що протиріччя може бути не тільки об'єктивним, тобто реально існуючим, але й суб'єктивним, фіктивним, тільки лише таким, що сприймається. Для того, щоб К був усвідомлений, потрібний інцидент, тобто ситуація, за якою одна із сторін починає діяти, зачіпаючи інтереси іншої сторони.

Існують різні варіанти відповідності між суб'єктивним і об'єктивним у конфліктній ситуації:

Адекватно зрозумілий К. Тут очевидна об'єктивна конфліктна ситуація, і сторони правильно її розуміють.

Неадекватно сприйнятий К. У цьому випадку об'єктивна конфліктна ситуація також очевидна, і сторони сприймають її як таку (реальну), але з тими або іншими відхиленнями від реального положення речей.

Незрозумілий К. Об'ективна конфліктна ситуація існує, але вона не сприймається як така потенційними опонентами.

Неправдивий К. Об'єктивна конфліктна ситуація буде відсутня, але сторони сприймають свої відносини як конфліктні.

3. Перехід до конфліктної поведінки.

Після того, як К. усвідомлений, сторони переходять до конфліктної поведінки, яка спрямована на блокування досягнень протилежної сторони, її прагнень, мети, намірів. Важливо те, що сторони самі повинні усвідомлювати свою поведінку як конфліктну. Може бути і так, що дії суб'єкта А стосовно до суб'єкта Б стають засобом для зняття внутрішньої напруги. В цьому випадку внутрішньоособистісний К. переходить в міжособистісний.

При переході К. з потенційного в актуальний він може розвиватися як прямий або опосредований, конструктивний, стабілізуючий або ж неконструктивний.

Неконструктивний міжособистісний К. виникає тоді, коли один з опонентів застосовує засоби боротьби, які морально засуджуються, прагне подавити партнера, дискредитуючи і принижуючи його в очах оточуючих. Звичайно це викликає опір іншої сторони, діалог супроводжується взаємними образами, рішення проблеми стає неможливим, руйнуються міжособистісні відносини.

Конструктивним міжособистісним К. вважається той, при якому опоненти не виходять за рамки ділових аргументів, відносин і не стосуються особистісних сторін протилежного боку. При цьому можуть спостерігатися різноманітні стратегії поведінки.

Р.Блейк і Дж.Моутон виділяють такі стратегії поведінки в конфліктній ситуації:

- співробітництво, спрямоване на пошук рішення, яке задовольнить інтереси всіх сторін;

- компроміс - це урегулювання розбіжностей шляхом взаємних поступок;

- уникання, яке полягає в прагненні вийти з конфліктної ситуації, не вирішуючи її, не поступаючись своїм, але і не наполягаючи на своєму;

- пристосування - тенденція вирішення протиріч, поступаючись своїми інтересами.

Конфлікт проходить в певній послідовності:

- поступове підсилення позицій учасників конфлікту за рахунок введення все більш активних сил, а також за рахунок накопичування досвіду протистояння;

- збільшення кількості проблемних ситуацій і загострення первинної проблемної ситуації;

- підвищення конфліктної активності учасників, зміна характеру конфлікту в сторону його загострення, втягнення в конфлікт нових осіб;

- зростання емоційної напруженості, яке супроводжує конфліктні взаємодії, що можуть здійснювати як дезорганізуючий, так і мобілізуючий вплив на поведінку учасників конфлікту;

- зміна ставлення до проблемної ситуації і конфлікту в цілому.

4. Розв'язання конфлікту є його четвертою стадією.

Воно можливо як за рахунок зміни об'єктивної конфліктної ситуації, так і за рахунок перетворення її образів, наявних у опонентів. Розв'язання К. може бути таким:

- частковим (коли виключаються конфліктні дії, але спонукання до К. залишається);

- повним (К. усувається на рівні зовнішньої поведінки і на рівні внутрішніх спонукань).