Организационная структура и аппарат управления банка

Задача организа­ции банковской деятельности состоит в том, чтобы посредством разделения труда, создания организационных структур (отделов, групп, управлений, комитетов и т.п.), обеспечить эффективную деятельность банка. Правильно выбранная организационная струк­тура, своевременная ее трансформация в соответствии с меня­ющимися обстоятельствами - важные, строго обязательные условия реализации банком своей стратегии и планов, его эф­фективной деятельности сегодня и в перспективе.

Основной, наиболее распространенной, организационно-правовой формой кредитных организаций является публичное акционерное общество, поэтому структура аппарата управления банков соответству­ет общепринятой схеме управления акционерного общества (АО). Высшим органом коммер­ческого банка является общее собрание акционеров (учредителей, если банк - ООО ), которое должно проходить не реже одного раза в год.

Специфика банковской деятельности определяет необходимый набор структурных подразделений кредитной организации. Не слу­чайно в любом банке всегда существуют такие подразделения и служ­бы, как: Совет банка; Правление; администрация; подразделения, за­нимающиеся общими вопросами управления, коммерческой деятель­ностью, финансами, автоматизацией банковской деятельности.

Общее руководство деятельностью банка осуществляет Совет банка (наблюдательный совет). На него возлагаются также наблю­дение и контроль за работой правления банка. Состав Совета, поря­док и сроки выборов его членов определяются уставом коммерческо­го банка. Совет банка определяет общие направления деятельности банка; организует ежегодные собрания учредителей; принимает или может принимать участие в решении стратегических вопросов банковской деятельности; утверждает годовой от­чет банка; рассматривает проекты кредитных и других планов банка; рассматри­вает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие воп­росы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит Правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акци­онеров и Советом директоров. Правление состоит из председателя правления, его заместителей и других членов. Правление действует на основании Устава банка и Положения, в котором устанавливают­ся сроки и порядок проведения его заседаний и принятия решений. В со­став Правления входят высшие руководители (менеджеры) банка: председатель (президент, управляющий) банка, его заместители, руко­водители важнейших подразделений банка. Решения Правле­ния проводятся в жизнь приказом председателя правления банка.

В блок общих вопросов управления входит организация планирова­ния, прогнозирования деятельности банка, подготовки и разработки методологии (планово-экономическо­е управления, финансовое управление), юридическая служба и служба безопасности. Назначе­ние данного блока состоит в том, чтобы обеспечить целенаправленное развитие банка, выполнение стоящих перед ним задач, регулировать его доходы и расходы, снабжать необходимыми ресурсами, выполнять требования Центрального банка по основным направлениям деятель­ности (качеству активов, достаточности капитала, ликвидности и др.). Обязательным для банка является создание службы внутреннего контроля и выделение ответственного сотрудника (структурного подразделения) по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

Блок коммерческой деятельности охватывает организа­цию различных банковских услуг - кредитование, инвестирование, валютные, трастовые и другие операции, связанные с обслу­живанием клиентов на коммерческих (платных) началах. Этот блок яв­ляется центральным звеном, где зарабатываются банковские доходы. В этот блок обычно входят кредитное управление, операционное управление, управление операциями с ценными бумагами, валютными операциям, отделы по управле­нию имуществом клиентов, по оказанию услуг населению и др.

Финансовый блок призван обеспечить учет доходов и расходов, соб­ственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В дан­ный блок входит: казначейство банка, бухгалтерия, отдел внутрибанковских расчетов и кор­респондентских отношений, касса.

Блок автоматизации также является обязательным элементом структуры коммерческого банка, обеспечивающим электронную обработку данных.

Административный блок включает отдел кадров (управление персо­налом) банка, который обеспечивает набор сотрудников, отбор канди­датов на определенные должности, повышение квалификации рабо­тников кредитной организации, прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцелярию, а также хозяйствен­ные подразделения, осуществляющие обслуживание здания банка, его хозяйственных и социальных потребностей.

Важное значение в управлении банком имеют такие коллегиальные органы, как Комитет по управлению активами и пассивами банка, Кредитный комитет, деятельность которых направлена, как правило, на обеспечение солидарной ответственности членов этих структур за принятые решения.

Важным является и деятельность ревизионной комиссии. Она избирается общим собранием акционеров (учредителей) банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены Совета и Правления коммерческого банка. Результаты проведенных проверок ревизионная комиссия направляет Правлению банка. Основная задача ревизион­ной комиссии коммерческого банка - создать обстановку, предупреж­дающую злоупотребления. Без заключения реви­зионной комиссии годовой отчёт банка не может быть утвержден общим собранием акционеров (учредителей).

Представленная структура аппарата управления является наиболее общей, обеспечива­ющей организацию банковской деятельности. Однако непосредствен­ная структура банка может включать и иные подразделения, строиться по различным принципам, отражающим специфику каждой конкрет­ной банковской организации. Мно­гое зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера специализации, особенностей организации. И в каждом случае конкретные приоритеты в его де­ятельности станут важнейшими факторами, обусловливающими ту или иную организационную структуру.

От структуры аппарата управления банком следует отличать организационную структуру банка.

Для целей эффективного управления коммерческим бан­ком целесообразно выделять внутренние и внешние подразде­ления, составляющие необходимые элементы его организаци­онной структуры (организационного построения), взаимодей­ствие между которыми при надлежащем управлении обеспе­чивает процесс функционирования и развития банка как еди­ной системы. К организационным структурам внутреннего построения банков относятся департаменты, управления, отделы и др. организационные об­разования. Внешние подразделения, в свою очередь, можно разделить на внутренние удалённые (дополнительные, операционные и кредитно-кассовые офисы, операционные кассы вне кас­сового узла) и внешние обособленные – филиалы и представи­тельства.

Организационные структуры внутреннего построения бан­ка с определенной долей условности делятся на две большие груп­пы: классические и адаптивные.

К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся:

1. функциональные подразделения и службы;

2. дивизиональные подразделения и службы.

Функциональные структуры - это более или менее обособленные подразделения (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить со­держательно.

Функциональный тип организации внутренних подразде­лений для банков можно считать традиционным. Такой принцип организации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает конкурен­тные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования, что позволяет оперативно принимать и реализовывать необходимые управленческие решения.

Функционально организованные подразделения и службы банка, выполняющие массивы однотипных задач, можно раз­делить на подгруппы:

– основные (функциональные) подразделения, выполня­ющие задачи, конституирующие саму природу банковской де­ятельности, т.е. либо непосредственно создающие банковские продукты, оказывающие соответствующие услуги клиентам банка, либо опосредованно участвующие в создании и реализа­ции продуктов банка. К ним можно отнести, например, такие подразделения (департаменты, управления, отделы), как:

ü пассивных операций;

ü активных операций;

ü валютных операций;

ü операций с ценными бумагами;

ü бухгалтерского учета и отчетности;

ü плановое (планово-аналитическое);

ü маркетинга и др.;

– обеспечивающие подразделения. В технологическом от­ношении они не участвуют в основных операциях банка, выпол­няя задачи вспомогательного, обслуживающего характера, на­правленные на создание условий для надежного и эффектив­ного функционирования подразделений первой подгруппы. Сюда относятся подразделения (департаменты, управления, отделы, службы):

ü кадров (по работе с персоналом);

ü нормативно-правового обеспечения (юридические);

ü безопасности;

ü информационного обеспечения;

ü технического обеспечения;

ü хозяйственные.

Если объемы задач, решаемых данными подразделениями, достаточно большие, то внутри них мо­гут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения (отделы, службы, сектора, группы).

Узкая внутренняя специализация подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских техноло­гий и повышению качества обслуживания клиентов. При функ­циональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих проблем приходится обращаться в несколько банковских подразделений, каждое из которых действует толь­ко в пределах собственной зоны компетентности. В подобных условиях процесс оказания клиенту той или иной услуги носит дискретный характер, занимает относительно много времени, а сам клиент не получает полного представления обо всех доступ­ных вариантах решения его проблемы и не может сориентиро­ваться в выборе лучшего из них.

Выходом из указанной ситуации оказалась модель банков­ской деятельности, ориентированная на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением можно считать, в частно­сти, использование дивизиональных подразделений (служб), ориентированных:

– на виды реализуемых банковских продуктов (их пакетов);

– на потребности отдельных групп клиентов;

– на географию рынка.

Адаптивными считаются организационные структуры, создаваемые банками на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач, позволяющие верно реаги­ровать на новые процессы в экономике, приспосаб­ливаться к изменяющимся условиям деятельности.

К их числу можно отнести:

1) проектные структуры (особые подразделе­ния, создаваемые временно для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных);

2) подраз­деления (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта.

Рассмотренные формы внутренних подразделений банков, как правило, не являются альтернативными (взаимоисключа­ющими). Любой банк на практике должен использовать и функциональные, и дивизиональные, и адаптивные формы.

Как и в случае с формами внутренних подразделений, каж­дый банк должен стремиться к максимально четкому формиро­ванию своей политики в отношении обособленных и удаленных подразделений, выбирая те из них и в таких сочетаниях, которые наиболее пол­но отвечают его намерениям на рынке банковских услуг и могут быть обеспечены финансовыми, материально-техническими и кадровыми ресурсами.

Порядок открытия (закрытия) внешних обособленных и внутренних удаленных подразделений кредитной организации на территории Российской Федерации определяется Инструкцией ЦБ РФ от 02.04.2010 № 135-И «О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций».

Банки имеют право создавать дочерние финансово-кредит­ные учреждения. Дочерним банком (кредитным учреждением) в РФ считается банк (кредитное учреждение), в котором го­ловным банком за счет своей прибыли приобретено более 50% уставно­го капитала, и этот факт отражен в его уставе. Взаимоотношения с го­ловным банком регулируются учредительным договором и уставом до­чернего банка (кредитного учреждения). При этом дочерний банк (кре­дитное учреждение) является юридическим лицом и действует как само­стоятельная коммерческая организация. Он обладает обособленным имуществом, в том числе и собственным капиталом, несет ответственность по своим обязательствам и имеет свой корреспондентский счет в РКЦ ЦБ РФ по месту своего нахождения.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подраз­деления, расположенные вне места его нахождения и осуществляю­щие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ. Он заключает дого­воры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерчес­кого банка, его создавшего.

Число филиалов, кото­рое может открыть один банк, формально ничем не лимитиру­ется. Не ограничиваются и относительные объемы операций филиалов. Банк, если найдет это целесообразным, может сосре­доточить значительную или даже подавляющую свою операци­онную деятельность не в головной конторе, а в одном или не­скольких филиалах.

Банк, нарушающий законы, нормативные акты и предпи­сания Банка России, допускающий иные серьезные нарушения, может быть лишен на срок до одного года права открывать филиалы.

Представительство является обособленным подразделением ком­мерческого банка, расположенным вне места его нахождения, не об­ладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятель­ного баланса. Оно впра­ве представлять и защищать интересы банка на определенной территории, создается для обеспечения представительских фун­кций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Предста­вительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием кли­ентов.

Приближенными к клиентам операционными местами банка (филиала) являются также дополнительные офисы, операционные и кредитно­-кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла. Их число для банка (филиала) не ограничивается. Они не являются юридически самостоятельными, не имеют отдельного баланса и не могут открывать счета дляведе­ния операций. Все операции, проводимые внутренними удаленными подразделениями, должны ежедневно отражаться на счетах баланса банка днем их проведения.

Дополнительный офис (ДО) - это такое удалённое подразделение банка или филиала банка, которое может располагаться в любом населенном пункте на всей территории, подведомственной тому ТУ ЦБ, которое над­зирает за деятельностью соответствующего банка (филиала). Вправе проводить от имени создавшего его банка (филиала) все или часть операций (сделок), разрешен­ных данному банку (филиалу) лицензией ЦБ или в Положении о филиале.

Операционный офис (ОО) может располагаться как на территории, подведомственной ТУ ЦБ РФ, осуществляющему надзор за деятельностью кредитной организации (филиала), его открывающей, так и вне пределов такой территории, но в рамках федерального округа, на территории которого находится головной офис банка (филиала), открывающего операционный офис. Операционный офис вправе осуществлять все или часть банковских операций, предусмотренных выданной банку лицензией на осуществление банковских операций (положением о филиале). Но операционному офису, находящемуся вне пределов территории, подведомственной ТУ Банка России, осуществляющему надзор за деятельностью банка (филиала), в рамках федерального округа, запрещается проведение ряда операций (например, предоставлять и получать межбанковские займы (кредиты) и депозиты; открывать и вести корреспондентские счета кредитных организаций (филиалов); и другие).

Кредитно-кассовый офис (ККО) - может располагаться и вне пределов территории, подве­домственной ТУ ЦБ, надзирающему за деятельностью соответ­ствующего банка (филиала). Вправе проводить только операции предоставления денег субъектам малого предпринимательства и физическим лицам, а также их возврата (погашения), осуществлять кассо­вое обслуживание юридических и физических лиц. Такой офис, открытый филиалом банка, может проводить указанные операции, если они предусмотрены в Положении о филиале.

Операционная касса вне кассового узла вправе проводить кассовые операции с юридическими и физическими лицами, осуществлять прием наличной валюты РФ и иностранной валюты для осуществления перевода по поручению физического лица без открытия банковского счета, а также отдельные виды банковских операций и иных сделок с наличной иностранной валютой и валютой РФ. Операционная касса вне кассового узла может располагаться вне пределов территории, подведомственной территориальному учреждению Банка России, осуществляющему надзор за деятельностью головного банка (филиала).

В зарубежной и отечественной практике выделяется несколько различных линейных и матричных моделей организационных струк­тур банка.

К линейным моделям относятся: функциональная модель, ориентированная на определенный продукт; дивизионная модель, ориентированная на отрасль деятельности; модели, ориентированные на географию рынка или на группы клиентов.

Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рын­ку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручи­тельства, трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности.

Функциональная модель считается классической и наиболее рас­пространенной моделью организации банка. Это, однако, не означает, что данная модель является единственно правильной и наиболее эф­фективной. По оценкам экспертов, функциональная модель не приводит к значительному сокращению административно-хозяйственных расходов и увеличению продуктивности заключаемых сделок. Многие рассматривают ее излишне консервативной, недостаточно учитываю­щей имеющиеся требования рынка. Кроме того, данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей ­специалистов в соответствующих направлениях деятельности.

В процессе создания специализированной структуры банку зачас­тую важно заниматься не всеми видами деятельности, а выбрать стра­тегические зоны бизнеса. По каждой из этих зон необходимо разрабо­тать целевую установку, стратегию и обозначить ресурсное обеспече­ние. При этом важно, чтобы практически каждая стратегическая зона предпринимательской деятельности могла бы функционировать само­стоятельно как независимая, автономная единица с определенным сегментом рынка. Отсюда - вторая модель линейной организации бан­ковской структуры - дивизионная модель, ориентированная на опреде­ленные отрасли деятельности.

В банковском бизнесе отдельные отрасли (зоны) деятельности ре­комендуется подразделять на три части: «коммерческая банковская деятельность», «инвестиционная банковская деятель­ность» и «трастовая банковская деятельность». Первая при этом тес­но взаимодействует с кредитным рынком, вторая - с денежным рын­ком и рынком капиталов, третья - с рынком услуг по управлению иму­ществом. Каждой из данных зон деятельности соответствует особое законодательство.

Но, разумеется, каждое направление стратегических зон бизнеса тесно взаимодействует с другими. Банковский работник, за­нимающийся кредитным делом, при этой модели организационной структуры должен знать принципы органи­зации работы на финансовом рынке и рынке капиталов. Известно, к примеру, что нередко операции на рынке капиталов сопровождаются обязательством предоставить ссуду, сглаживая тем самым риски при размещении ценных бу­маг. В свою очередь банковский кредит довольно часто выдается под обеспечение ценными бумагами, поэтому кредитный работник не мо­жет не знать особенности и условия обращения ценных бумаг и т.п.

Стратегические зоны банковской деятельности часто разделяются и по типу рынка, на котором работает банк. Если денежно-кредитный институт активно занимается международными экономическими опе­рациями, то его деятельность целесообразно разделить на деятель­ность, осуществляемую на внешнем рынке, и деятельность, осуществ­ляемую на внутреннем рынке. Такое деление считается оправданным, прежде всего с юридической точки зрения, поскольку деятельность на внешнем рынке требует знания зарубежного и международного зако­нодательства. С экономической точки зрения международные сделки чаще всего сопряжены с использованием большего, чем на внутреннем рынке, размера собственных ресурсов, требуют изучения и управления валютными и страновыми рисками.

Обособление стратегических зон банковской деятельности сказы­вается и на структуре аппарата управления. Крупные банки, стремясь облегчить свою организационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, которая мо­жет, например, заниматься: лизингом промышленного оборудования, недвижимости и автотранспорта; факторингом и форфейтингом; бир­жевыми операциями, управлением имуществом и инвестиционным консультированием; специальным финансированием и кредитовани­ем; участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, вы­дачей потребительских кредитов, мелких ссуд и т.д.; обслуживанием целых отраслей предпринимательской деятельности (например, инве­стиционной деятельности); обслуживанием определенных групп кли­ентов и предоставлением определенных банковских продуктов.

В будущем юридическую самостоятельность могли бы получить та­кие сервисные единицы банка, как агентства, занимающиеся инфор­мационными технологиями, системами информирования клиентов, инфраструктурой системы расчетов, подразделения или отделы, спе­циализирующиеся на управлении потоками наличности и казначей­скими ценными бумагами, стратегическом планировании, маркетин­ге, финансовом анализе и анализе рынка ценных бумаг.

Третья модель линейной структуры банка ориентируется на геогра­фию рынка. Она свойственна универсальному банку, работающему в разных странах и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы руководства в банке несут территориальную ответ­ственность, а в разных странах создаются дочерние компании, отвечаю­щие за деятельность внутри данного региона. В дальнейшем организа­ционная структура в зависимости от ситуации может строиться по фун­кциональному или дивизионному принципу.

Четвертая модель организационной структуры банка ориенти­руется на группы клиентов, каждая из которых характеризуется определенными интересами, потребностями, а, следовательно, нужда­ется в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное подразделение. Так, в качестве отдельных групп клиентов могут быть выделены: мелкие, средние и крупные предприятия; состоятельные частные клиенты; массовые клиенты (физиче­ские лица); институциональные клиенты (пенсионные и страхо­вые общества, юридические общества); лечебные учреждения и т.п.

Помимо рассмотренных четырех линейных моделей структур бан­ка на практике часто встречаются так называемые матричные модели, которые представляют собой комбинацию двух и более принципов де­ления организационных структур.

Двухмерная матричная модель использует комбинацию функцио­нального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель по­зволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов, ори­ентировать сбыт продуктов по новым каналам. Так, если один из двух отделов, занимающихся сбытом, ориентируется на конкретного потребителя, то второй может работать в области развития коммуникационных систем (банкоматов, прямой почтовой рассылки и т.д.).

В международной практике службы, занимающиеся сбытом услуг, принято называть «front office». Их задачей является продажа продукта, привлечение новых клиентов и т.д. Сфера, осуществляющая банковские операции, получила название «back office». Ее задачей яв­ляется анализ операций или проектов, их оценка, принятие решения по данным проектам или операциям и контроль за их выполнением.

В начале 1990-х годов в банковской сфере с целью ликвидировать информационный разрыв между фронт- и бэк-офисом возникла концепция мидл-офиса. Мидл-офис в финансовом секторе — общее наименование группы подразделений или процессов, отвечающих за проверку и непосредственную обработку клиентских операций. В отличие от фронт-офиса, мидл-офисные работники, как правило, непосредственно с клиентами не контактируют, но при этом осуществляют операции, непосредственно связанные с клиентурой, например, проводят проверку кредитоспособности заёмщиков, осуществляют ввод данных в информационные системы, полученные из фронт-офиса, контролируют риски, связанные с конкретной сделкой.

Сочетание отраслевого и клиентского (потребительского) принци­пов позволяет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов. В частности, в банковской структуре могут быть образованы отделы «Масштабные банковские продукты», «Консультирование по вопросам капиталовло­жений и андеррайтинга», «Ипотечное кредитование и лизинг», «Об­служивание корпоративных клиентов», «Внешнеторговый и междуна­родный банковский бизнес». «Интегрированный» менеджер по про­дукту по отношению к отраслевым менеджерам функционирует как координатор, в конечном счете он решает вопрос, что и когда должно быть сделано в его сфере бизнеса. Менеджеры, ориентированные на группы клиентов, решают вопрос о том, кто и как должен осуществ­лять маркетинговую деятельность.

Двухмерная матричная модель может быть применена и в сочета­нии функционального и отраслевого принципов. В этом случае со­трудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функ­циональный (продуктовый) или отраслевой аспект деятельности.

Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех рав­нозначных критериев, например функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов. Модель трехмерной матричной структуры представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1