Список використаних джерел. 1. Бєляєвський И. К.Маркетинговое дослідження: інформація, аналіз, прогноз

1. Бєляєвський И. К.Маркетинговое дослідження: інформація, аналіз, прогноз. / И. К. Бєляєвський - М.: Фінанси і статистика, 2001 -452с.

2.Виссема Х. Менеджмент в підрозділах фірми / Х.Виссема - М.: ИНФРА-М 1996 -420с.

3.ДафтР.Л. Менеджмент. /Р.Л.Дафт - СПб: Пітер, 2000 -367с.

4.Питерс Т., Уоттермен Р. У пошуках управління. / Т.Питерс, Р.Уоттермен - М.: Наука 1987 -420с.

5.Смолкин А.М. Менеджмент: основи організації. / А.М.Смолкин - М.: ИНФРА-М, 2001 -380с.

Під організаційними змінами розуміють будь-яку зміну в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елемента процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені;

пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку;

замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона намагається пристосовувати середовище до себе. У спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька

моделей процесу організаційних змін. Найпростіша з них - модель К. Левіна, в якій виділені лише три таких етапи:

„Розморожування" - це процес визнання необхідності організаційних змін.

„Здійснення змін" - це самі зміни або процес їх здійснення.

„Заморожування" - це процедури підсилення, підтримки змін настільки, що вони стають сталою частиною системи. Відповідно до моделі К. Левіна, процес організаційних змін

включає в себе такі кроки:

Визнання необхідності змін.

Визначення цілей організаційних змін.

Діагностика, тобто вивчення причин організаційних змін.

Планування змін і вибір техніки змін.

Здійснення змін - проведення організаційних змін.

Оцінювання змін.

Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін:

виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

тактикою переконань;

тактикою залучення.

Створення умов для здійснення змін:

повний опис змін і ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується;

залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих працівників, яких вони стосуються;

спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах. Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати

в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, у якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни:

внутрішньофірмовий підрозділ;

зовнішня організація (консультант).

Вибір методу здійснення організаційних змін за двома аспектами:

визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

визначення місця, з якого повинні починатися зміни. За швидкістю розрізняють:

а) метод " землетрусу", пов'язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період;

б) метод поступових змін, пов'язаний з поступовими змінами з тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють методи: зверху донизу, знизу доверху, бінарний, клину, багатьох точок.

Основними причинами опору організаційним змінам є невизначеність, власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп працівників, різне сприйняття, відчуття втрати.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

стратегія залучення до участі. Працівники, які беруть участь у плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини;

стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни, що зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз'яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін;

стратегія переговорів. Має на меті ухвалення " нововведень" шляхом " покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін;

стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

ТЕМА 4

Організаційні зміни

Моделі і підходи до організаційних змін. Принципи роботи організації з використанням

організаційних метафор, що характеризують сутність підходів до змін. Організація як машина,

політична система, організм, потік і трансформація. Моделі змін. Цикл змін за Коттером. Моделі

організаційних перетворень. Умови, елементи і фактори ефективності організаційних перетворень.

Реформування організації.

Організація - складний організм. У ньому переплітаються і уживаються інтереси особистості і

груп, стимули і обмеження, жорстка технологія і інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість,

нормативні вимоги і неформальні ініціативи. У організацій є свій вигляд, своя культура, свої традиції

і репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обгрунтовану стратегію та ефективно

використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям.

Для підтримки конкурентоспроможності, кращого обслуговування покупців і забезпечення

належного технологічного рівня організаціям необхідно проводити в життя зміни частіше, а нерідко і

більш радикальні, ніж коли-небудь раніше. Сучасна організація діє в усі більше невизначених

умовах. Несподівані явища виникають досить швидко, і організації повинні оперативно на них

реагувати.

Саме темп і непередбачуваність подій у зовнішньому середовищі диктують необхідність швидких змін в організації. Перерахуємо деякі ключові чинники прискорюваних змін.

Ø Більш вимогливі покупці - гостра конкуренція в більшості областей означає, що покупці

отримують кращий сервіс, кращу якість і більш широке коло товарів і послуг. Цикли життя товарів

та послуг скорочуються, і на ринках з'являється все більше нових ніш. Щоб підтримувати

конкурентоспроможність, організація повинна пропонувати кращий сервіс, якість і бути в змозі

створювати нові ринки або вміти проникати на них.

Ø Глобалізація - конкуренція відбувається у всесвітньому масштабі, покупці все частіше можуть

набувати будь-які товари по всьому світу. Товари та послуги вільно переміщаються по світу,

джерела поставок істотно розширилися.

Ø Технологія - інформаційна технологія серйозно впливає на те, як виробляються товари і

виявляються послуги, як здійснюється управління всередині організацій і доставка товарів і послуг

на ринок.

Ø Інші, неінформаційних, технології також надають глибоке вплив на продукцію та ринки. Зокрема,

біотехнологія дозволяє випускати раніше невідомі товари і унікальним чином впливає на ринки.

Ø Люди все частіше стають фактором, що відрізняє товари і послуги організації в очах покупців.

Вирішальне значення набуває необхідність залучати, зберігати і стимулювати працівників.

Всі перераховані чинники створюють нестійку й непередбачувану середу, що означає, що організації

знаходяться в стані постійної зміни. І навіть якщо справи йдуть благополучно і, організація

знаходиться на підйомі, вона все одно повинна оновлюватися, якщо хоче досягти або зберегти

лідируюче положення у своїй сфері. Тому процес оновлення, по суті, безперервний і є одним з

найважливіших об'єктів управління.

Перетворення, що відбуваються в органі

Перетворення, що відбуваються в організації, можна розглядати з самих різних точок зору.

Перш за все, вони бувають запланованими і незапланованими. Перші здійснюються в рамках

еволюційного розвитку, тенденції якого добре відслідковуються, і на підставі цього завчасно

намічається найбільш підходящий момент для перетворень. Незаплановані часто доводиться

здійснювати спонтанно, у несподіваних ситуаціях, тому іноді їхній процес може стати стихійним,

некерованим.

Перетворення можуть бути разовими або багатоступеневими, що багато в чому визначається їх

масштабом, розташовуваним часом, внутрішньої гнучкістю організації, її здатністю витримати шок,

викликаний змінами.

Зміни в залежності від їх глибини і характеру варіюються від незмінного функціонування до повної

перебудови організації, коли відбувається її фундаментальна зміна. Кожен вид зміни обумовлений

змінами, що відбуваються у зовнішньому середовищі, а також сильними і слабкими сторонами самої

організації.

Якщо перетворення нав'язуються членам організації, вони викликають їх невдоволення і знижують

ділову активність. Правда, не завжди узгодження тих чи інших питань з виконавцями буває

можливим і доцільним, тим не менш, це по можливості рекомендується робити, наприклад, шляхом

залучення рядових членів організації до спільної виробленні рішень, консультування і т.п.

Будь-які перетворення вимагають наявності певних передумов, що послаблюють опір членів

організації та забезпечують кінцевий успіх.

Для виявлення основних методологічних аспектів ефективного управління змінами в організації

необхідно визначити зміст і основні види організаційних змін.

Якщо розглядати зміни з точки зору їх спрямованості, то окремо слід говорити про розвиток і

деградації економічних систем.

Організаційний розвиток - управлінська діяльність, що має своєю метою зміну основних аспектів

організації, спрямоване на підвищення її ефективності.

Інше визначення дає Берк: організаційний розвиток - це процес і метод цілеспрямованого,

фундаментальної зміни корпоративної культури з метою реалізації місії та адаптації організації до

мінливого зовнішнього середовища.

Австрійський вчений І. Шумпетер виділяв п'ять типових змін:

1) використання нової техніки, нових технологічних процесів або нового ринкового забезпечення

виробництва (купівля - продаж);

2) впровадження продукції з новими властивостями;

3) використання нової сировини;

4) зміни в організації виробництва та його матеріально-технічного забезпечення; 5) поява нових ринків збуту.

Ці положення І. Шумпетер сформулював ще в 1911 р. Пізніше, в 30-і роки, він уже ввів поняття

інновації, трактуючи його як зміна з метою впровадження та використання нових видів споживчих

товарів, нових виробничих і транспортних засобів, ринків і форм організації в промисловості.

Науково-дослідним інститутом системних дослідженні (РНИИСИ) розроблена класифікація

інновацій з урахуванням сфер діяльності підприємства. За цією ознакою виділяються іновації:

технологічні, виробничі, економічні, торгові, соціальні, у сфері управління.

Для виявлення особливостей управління змінами в економічних системах можна запропонувати таку

типологію змін:

- Зміни як реакція на кризу;

- Зміни як процес реалізації нової стратегії;

- «Тихі» зміни, що виникають в основному в результаті перестановки кадрів під впливом

особистісних характеристик персоналу (це зміни соціально-психологічного клімату в колективі,

негласних правил поведінки, організаційної культури, пріоритетів в управлінні, які можуть значно

вплинути на стратегії розвитку та результати діяльності організації).

Зміст процесу змін можна розглядати з точки зору рівнів та етапів змін.

На думку Д. Бодді і Р. Пейтон, організаційні зміни зачіпають такі елементи організації: цілі,

технологію, бізнес-процеси, людей, культуру, структуру, влада.

У процесі організаційного розвитку менеджмент приділяє основну увагу якомусь одному з цих

елементів, хоча системна природа організації означає, що його трансформація впливає на стан інших

підсистем.

Ф.Ж. Гуіяр і Д.М. Келлі визначають перетворення бізнесу як «організоване перепроектування

генетичної архітектури корпорації, яка досягається в результаті одночасної роботи - хоча і з різною

швидкістю - за чотирма напрямками: рефреймінг, реструктуризації, пожвавленню і оновлення»

Таким чином, високий рівень невизначеності, складність і різноманіття організаційних змін

обумовлюють необхідність всебічного вивчення цих процесів і розробки методологічних основ

управління ними.

Будь-яка організація знаходиться в процесі безперервних змін, тому що в противному випадку

її здатність до виживання в динамічній обстановці ставиться під загрозу. Зміни в організаціях в

одних випадках відбуваються цілеспрямовано на базі систематично розробляються концепцій

запланованих удосконалень, в інших - носять скоріше неформальний і адаптивний характер, коли

організація (або її частини) оперативно пристосовується до зовнішнього середовища шляхом

модифікації своєї поведінки (як реакція на поточні події).

Вища ланка управління ініціює рішення щодо впровадження нововведень, призначає окремих осіб

або групи працівників, відповідальних за певні аспекти змін. На думку деяких фахівців, бажано, щоб

процесами зміни керували нові люди.

Це доцільно не тільки у зв'язку з можливим браком кваліфікації або відсутністю готовності до

активної підтримки проекту з боку наявних керівних кадрів, але і через побоювання, що зміни в

іншому випадку не знайдуть потрібного напрямку і необхідної динаміки.

Планування організаційних змін охоплює аналітичну і прогностичну діяльність, розробку можливих

заходів і вибір відповідної стратегії. При цьому до уваги повинні прийматися різні рівні втручання в

стару структуру (індивідуум, група, підрозділ, організація в цілому), а також численні організаційні

параметри, зокрема наступні:

Ø структура і процеси (останнім часом все частіше в напрямку " згладжування" ієрархії і

суворої орієнтації на процес створення благ у " горизонтальних організації");

Ø виробнича та інформаційна технологія (наприклад, впровадження мінімізованого по ресурсах

виробництва);

Ø організаційна культура як модель основоположних цінностей і принципів, які поділяються

членами організації (докорінна зміна їх виявляється надзвичайно важким);

Ø кадрові ресурси, наприклад шляхом відбору, розвитку персоналу, систем стимулювання та

мотиваційного (з " трансформацією" поведінки і поглядів) управління персоналом.

Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих

системах цінностей, структурах і процесах. У ході часткових перетворень домінує практична

придатність проекту, а не безумовне досягнення ідеального (концептуального) стану.

Радикальні зміни бувають гостро необхідними у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього ринкової обстановки після тривалої фази стабільності і тривалого ігнорування необхідних

адаптаційних кроків. Настільки " революційний" процес змін для досягнення переваг по відношенню

до конкурентів може бути бажаним стратегічно, але зустріти рішучий опір з боку персоналу.

Аналіз показує, що управління змінами може застосовуватися у найрізноманітніших ситуаціях і

набувати різні форми здійснення. Важливою областю подальших досліджень стають зв'язки, які

можуть виникати між внутрішньо-і внефірменнимі умовами, кадровими параметрами організації,

різними видами криз, основними інструментами управління змінами. Необхідно перш за все чітко

виявити ці зв'язки, а потім зробити емпірично обгрунтовані оцінки адекватності стану підприємства

та інструментарію реалізації змін.

Між крайніми формами змін - господарським реинжинирингом і організаційним розвитком -

лежить ряд проміжних варіантів. Вони можуть відрізнятися ступенем участі членів організації та

свободи дії вищого менеджменту в здійсненні змін. Залежно від цього робиться акцент на

економічній і / або соціальної ефективності. Вид кризи визначає терміновість змін і тим самим

ступінь їх радикальності.

Успішне застосування того чи іншого методу істотно залежить від заходів у сфері кадрового

менеджменту. Поряд із заходами щодо збереження зайнятості не можна ігнорувати й

диференційовані концепції скорочення персоналу.

Керівники програми змін повинні вирішувати проблеми зайнятості не завдаючи моральної шкоди

звільненим і прагнучи забезпечити їх використання на ринку праці. Мета управління змінами не в

скороченні персоналу, а у розкритті та реалізації його потенціалу для підвищення

конкурентоспроможності підприємства.

Перетворення організації або окремих сторін її діяльності - складний, неоднозначний і неабиякою

мірою конфліктний процес. Для початку перетворень потрібно досить добре взнати організацію, її

проблеми та очікування людей.

Проведенню змін в організації повинен передувати глибокий аналіз попереднього розвитку,

існуючого стану і можливостей. Аналізу повинні піддаватися структура організації, її цілі і завдання,

системи управління, персонал, соціально-психологічна атмосфера.

Програма перетворень повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збір

інформації, визначення напрямків роботи та їх наслідків, організаційно-технічне та соціальне

проектування, практичну реалізацію підготовчих змін. Намічені етапи повинні здійснюватися

послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.

Кожен етап підрозділяється на задачі, реалізовані в різній послідовності: одні раніше від інших, деякі

одна за одною, а ряд з них - паралельно.

Модель управління організаційними змінами Л. Г рейнера є однією з найбільш поширених і

вдало застосовуються на практиці.

Вона складається з шести етапів:

Ø на першому етапі керівництво організації повинно усвідомити необхідність змін і бути

готовим до їх проведення;

Ø на другому - керівництво проводить чіткий аналіз проблем організації, для цього часто

залучаються зовнішні консультанти. Тут дуже важливо тісна співпраця керівництва і консультантів;

Ø на третьому етапі відбувається деталізація і поглиблення розуміння стоять перед

організацією проблем. Важливо ефективно використовувати співробітників організації, забезпечити

високу ступінь їх участі в діагностиці і наступному прийнятті рішень; включається процес

делегування;

Ø на четвертому етапі необхідно відшукати нові, не застарілі рішення, і отримати підтримку

співробітників. Це важливо, оскільки завжди існує спокуса застосувати старе рішення до нових

проблем;

Ø на п'ятому етапі необхідно за допомогою експериментів виявити можливі негативні наслідки

змін і провести відповідне коригування. Крім того, експеримент може дати визначеним підрозділам і

особам додаткові повноваження, а також підготовку для більш ефективного проведення процесу

змін;

Ø на шостому етапі необхідно належним чином мотивувати людей, щоб вони прийняли

проведені зміни. При реалізації систематичних організаційних змін можна також використовувати модель

процесу організаційних змін, яка була розроблена Куртом Левіним. Відповідно до цієї моделі

організаційні зміни відбуваються в три етапи:

· «Розморожування»;

· Проведення зміни;

· «Заморожування».

На першому етапі здійснюються заходи, що дозволяють створити умови для успішного

проведення змін і в той же час послабити ті сили, які тримають організацію в існуючому стані.

«Розморожування» передбачає створення мотивації для змін (дискомфорт), а потім забезпечення

бачення перспективи (інформувати про те, в якому напрямку ви збираєтеся рухатися). Нерідко цей

крок виявляється не менш важкий, ніж навчання новим методам. Нерідко керівники, увагу яких

сконцентровано на майбутні зміни, не беруть до уваги необхідність «розморожування», що може

призвести до збільшення рівня опору змінам.

На другому етапі відбувається власне перехід від існуючого стану організації до бажаного,

здійснюється процес розвитку нової поведінки, оцінок позицій. Процес змін - етап, під час якого

вивчаються нові ідеї і практика, коли керівництво повинне надавати працівникам допомогу в

освоєнні нових способів мислення і дій. Для деяких співробітників - це час сум'яття, дезорієнтації,

перевантажень і безвиході і водночас - надій, відкриттів, наснаги.

Третій етап необхідний для створення механізмів, що гарантують ефективну діяльність організації.

«Заморожування» передбачає інтеграцію нових зразків дій в реальну практику, коли вони

приймаються не тільки розумом, а й емоціями, вбудовуються в щоденну діяльність працівників.

Ознайомлення з новою процедурою не достатньо для її застосування.

Необхідність організаційних змін як загальних, так і кожного рівня зокрема випливає з

невідповідності умов функціонування організації, груп або індивідів новим вимогам розвитку.

Потреба у змінах виникає тоді, коли така невідповідність усвідомлюється співробітниками. Потребу

у змінах можна створювати шляхом підготовки умов до змін та людей до сприйняття їх необхідності.

Існують зовнішні та внутрішні фактори організаційних змін. Зовнішні пов'язані з викликами

зовнішнього середовища: появою нових технологій, загостренням конкурентної боротьби,

політичними трансформаціями, змінами в законодавстві. Внутрішні фактори є внутрішніми

імпульсами розвитку організації, проявами свіжих поглядів, ідей, небайдужого ставлення.

Вважається, що в кожній організації закладена здатність до саморозвитку, самовдосконалення.