Методи управління змінами у організації

Виділяються два полярних методу організаційного розвитку та зміни, кожна з яких визначає відповідну стратегію змін. Авторами цих концепцій, названих відповідно Теорія Є. і Теорія Про, є відомі дослідники, професори Гарвардської школи бізнесу Майкл Бір іНитинНориа. Теорія Є розглядає фінансові цілі й орієнтується з їхньої ефективне досягнення, з урахуванням постійного тиск акціонерів компанії. Теорія Про розглядає організацію яксаморазвивающуюся систему і ставляться більш ступеня орієнтована на корпоративну культуру, цілі й мотиви співробітників.

Керівники, сповідуючи Теорію Є, використовують, зазвичай, жорсткі методи, наголошуючи за проведення змін згори донизу і приділяючи основну увагу створенню структури та систем, тобто має місце механістичний підхід. Керівники - прихильники Теорії Про - більшою мірою орієнтовані навчання й розвиток співробітників, зміни корпоративної культури та здійснення змін знизу вгору. УТаблице 1 представлені характеристики цих теорій.

Таблиця 1

> Охарактеризуем докладніше ці теорії та порівняємо їх подібності та відмінності в підходах до процесу управління змінами.

Лідери, які вибирають Теорію Є, управляють змінами згори донизу. Зазвичай де вони втягують менеджерів і кількість службовців нижчого рівня обговорення з постановки цілей і завдань.

Прибічники Теорії Є вважають, що лідерство згори донизу є розумним підходом до управління змінами, коли фірма стикається з проблемами, здатними призвести до краху. Просто вони використовують військову метафору, - " лише генерали мають загальний погляд на полі бою". Лише президент компанії може взяти правильне стратегічне вирішення питань щодо змін, упровадження нових технологій й постійного вдосконалювання, тобто ініціатив,

необхідні виживання в мінливих зовнішнього середовища. Ці ініціативи вимагають занадто глибоких знань. Понад те, у багатьох ситуаціях лідери просто вже немає часу до ухвалення альтернативних рішень. Швидкість є чинником, присутній і лідер сам може найшвидше ухвалити будь-яке рішення, щоб інші його втілили у життя.

Лідери, використовують Теорію Є, фокусуються насамперед на стратегіях, структурах і системах - " жорстких елементах" організації. Це елементи, які можна легко змінені згори донизу і здатні принести швидку фінансовий зиск.

Теорія Є виходить з точки зору, що основна за виживання фірми неможлива без всебічного плану, контрольованого згори.

Провівши дослідження, у General Electric та інших компаніях, СамантаГошел і Крістофер Бартлетт дійшли висновку, що генеральні директори, які орієнтувалися на економічними інтересами під час проведення змін, робив це, слідуючи чіткому послідовному плану. Передусім вони описували портфель бізнесів компанії та усе, що необхідне виживання і процвітання компанії. Наступний крок змін - знайти шляхи інтеграції високопродуктивних підрозділів. З.Гошел і Ко.Бортлетт стверджують, що добре сплановані зміни скоріш дадуть результати, ніж спонтанні і несподівані зміни.

Використовуючи Теорію Є, керівництво компанії жде від консультантів готових прийняття рішень та рекомендацій. Досягнення швидких і рішучих поліпшень у фінансовому стані компанії часто наймають великі консультаційні фірми і платять їм багатомільйонні гонорари.

У 90-х роках Теорія Є стала домінуючою моделлю організаційних змін - у США. Потім вона почала проникати у управлінську практику у Європі. Один із головних причин як і популярності - отримання швидких істотних результатів, вкладених у поліпшення стану. Глобальна фінансову систему робить зміни результатів корпорації негайно доступними інвесторам, а інвестори - це фінансові інститути, яким менеджери повинні показувати хороші досягнення.

Мета змін відповідно до Теорії Про - розвиток організаційних здібностей, особливо здібностей співробітників, для залучення в процес прийняття прийняття рішень щодо організаційних проблем. Метою є створення робочої системи, у якій співробітники стають емоційно прив'язаними до завдань розвитку компанії.Фокусируясь на ефективності і продуктивності, з якою люди працюють кожному рівні, лідери таких організаційних змін вірять, що фірму поліпшить своє становище.

Прибічники Теорії Про, такі, як ПітерСендж, вважають, що акцент лише з фінансовий стан компанії під час проведення організаційних змін є помилкою. Постановка економічних потреб у центр може зашкодити менеджменту знайти чинники, є критичними для економічного здоров'я. П.Сендж вважає, для розвитку організаційних здібностей необхідно навчання співробітників й створення " студіюючої організації".

Проте, хоча прибічники Теорії Про ставлять на чільне місце прибуток, вони вірять, що здорова " > обучающаяся організація" - найкращий шлях досягнення далекосяжних інтересів власників. Прагнучи зберегти гармонію у відносинах співробітників і менеджерів, прибічники Теорії Про намагаються уникати радикальних змін кадрових скорочень, які характерні під час використання Теорії Є.

Теорію Про характеризує високий рівень залучення працівників і співробітництва. Співробітники залучені в ідентифікацію труднощів і їхнє рішення. Як стверджуєВайронБеннис, основу теорії Про лежить припущення, що втягнутість є важливим моментом до створення партнерства, довіри й зобов'язань, які життєво необхідні під час створення довгострокових поліпшень.

Покладання цінності й поведінка - відмітний ознака всіх стратегічних змін, що відбувається відповідно до Теорії Про. Топ-менеджмент, зазвичай, проголошує набір цінностей чи принципів, що є корпоративну культури і регламентують поведінка службовців.

Прибічники Теорії Про стверджують, що акцент на структуру і системи, особливо нав'язаний згори, не призведе до фундаментальним змін.Исключениями може бути " > самонавязанние" і " > самоспроектированние" структури та системи лише на рівні підрозділів. Але корпоративні рішення про структуру і системах для локальних підрозділів мало враховують мовчазне знання службовців про проблеми з їхньої локальному рівні. Просте на зміну структури і системи не змінює культуру. Культурні зміни вимагає від менеджменту емоційно втягувати людей, щоб нові структура і системи не зустрічали опору.

У Теорії Про немає єдиної програми змін (наприклад, реинжиниринга бізнес-процесів). Дуже важко сказати єдиного лідера змін. Локальні лідери приймають відповідальність зміни, і топ-менеджери мають менший вплив, аніж за використанні Теорії Є.

Теорія Про зазвичай менше підкреслює роль фінансових стимулів, особливо індивідуальних. Фінансові стимули використовують як додатковий механізм мотивації співробітників. Провідні механізми включають реорганізацію праці та зміни у способі управління. Прибічники Теорії Про вважають, що, звісно, дуже важливі. Немає сумніву, що рухають людьми, однак велика значення має і емоційна втягнутість. Якщо фінансові стимули як двигун змін, їх доведеться встановлювати на початку процесу змін. Правильна стратегія і необхідну поведінка часто розпочинаються вже у процесі змін, тому важко не помилитися на початку; стимули доводиться змінювати, зміна вже проголошених матеріальних стимулів шкодить довірі до влади.

Базуючись цих аргументах, можна припустити, краще використовувати заохочення (стимули) у процесі змін, підкріплюючи що виник поведінка, ніж використовувати стимули на ранніх стадіях, керуючи поведінкою людей.

У чистому вигляді Теорія Про, джерело якої в м'яких методах змін, менше поширена, ніж Теорія Є, джерело якої в жорстких способах, особливо у США. Фірми, які застосовують Теорію Про, часто-густо мають сильні довгострокові психологічні контракти відносини із своїми службовцями. Можна сміливо сказати, що Теорія Про більше відповідає філософії японських компаній. Вона дозволяє зберегти довіру та компанії, що, зазвичай, руйнується під час використання Теорії Є.

Майкл Бір іНитинНориа вважають, що став саме комбінування жорстких і м'яких методів необхідне досягнення максимального ефекту. Проте вони відзначають, що вміння комбінувати ці методи через глибоких протиріч між теоріями, де вони засновані, залишаються долею найбільш талановитих і підготовлених лідерів. Невдала і непродумана комбінація жорсткого і м'якого можуть призвести до повного провалу, і від використовувати жорсткий чи м'який підхід в " чистому" вигляді, розуміючи вади суспільства і обмеження кожного їх.

Отже, концепції організаційного розвитку Теорія Є. і Теорія Про, визначають відповідну стратегію змін надають керівникам права вибору використання тієї чи іншої методу.

3.1 Жорсткий метод (Теорія Є)

Відповідно до теорії Є на підприємствах впроваджуються жорсткі методи ведення змін, які включають реструктуризацію йреинжиниринг (підняття підприємства новий рівень шляхом нових технічних рішень).

У наукових роботах виявлено кілька методів, якими можуть скористатися менеджери керувати плановими змінами. Назви цих методів у багатьох джерелах літератури різні, але у їхній основі лежить одні й самі принципи. Можна виділити три основні методи:

застосування влади;

перепідготовка фахівців;

застосування розумних розрахунків.

Підходи для реалізації змін розпочинаються з застосування влади у будь-якій його прояві і закінчуються застосуванням розумних розрахунків. Проміжне становище між двома крайніми заходами займає метод, заснований на перепідготовки фахівців.

З дослідження випливає, що дієвим методом подолання опору персоналу організаційним змін виявилося звільнення або зсув з посади окремих співробітників. Така результативність зрозуміла: немає - немає проблеми, але дуже це дороге рішення? Найефективнішими вважаються, як відомо, " м'які" методи. Такої думки дотримуються й ті керівники, які вдавалися до звільнення як засобу подолання опору змін.

Справді, здебільшого, перш ніж удатися до звільнення або заміні співробітників, керівництво намагалося втягнути в процес змін чи переконати у необхідності таких змін. Але домовитися не вдавалося. " Конче потрібно постаратися переконати співробітників у необхідності працювати по-новому. Але якщо переконати вдасться, то відмовитися від такими працівниками - найкраще вирішення для нього, й у підприємства".

Часто кадрові зміни через реструктуризацію підприємства.

Реструктуризація - є поєднанням реорганізації і концепція реформування - це й зміна як організаційної і управлінською структура, таки та виробничої.

Реорганізація - зміна організаційної структури та управління.

Реформування - зміна виробничої чи господарської споруди підприємства.

Зазвичай реструктуризація компанії проводиться з метою забезпечення ефективного і розподілу і використання ресурсів. Реструктуризація структури управління може статися різноманітні сценаріями і з використання двох основних підходів:

Проектування структури управління. Цей підхід залежить від проектуванні бізнесу та її організаційної структури у відповідність із обраної стратегією компанії. Найбільш знаним з методів проектування бізнесу єбизнес-реинжиниринг (Оновлення бізнесу).

> Эволюционное розвиток структури управління. Цей підхід залежить від поступової підстроюванню системи управління до змін у зовнішній середовищі й у пошук компромісу між вимогами ринку України і тими способами роботи, які історично склалися у цій компанії.

У процесі перебудови управління компанією може статися:

Зміна конфігурації компанії, зокрема:

Поділ компанії деякі самостійні частини;

Виділення зі складу підприємства окремих частин;

Приєднання до будь-яких частин із зовнішнього оточення;

Злиття компанії коїться з іншими компаніями.

Скорочення компанії, бізнесу тощо.

Перетворення організаційної структури компанії, зокрема:

Перерозподіл відповідальності підрозділів;

Перехід злинейно-функциональной структури вдивизиональную і навпаки;

Зміна функціональної структури, поява нових, або скорочення функцій тощо.

Зміна способів функціонування компанії, зокрема:

> Реинжиниринг бізнес-процесів.

Кожен із застосовуваних підходів і сценаріїв до реструктурування компанії має свою мету, власні переваги та обмеження. Слід зазначити, що вибір структури самонаведення компанії практично пов'язаний лише з завданнями підвищення ефективності бізнесу, але й завданнями розподілу влади, впливовості проекту та структури відносин. Тому " вибір підходу і сценарію реструктуризації системи управління компанією зазвичай залежить від великої кількості піддається.

3.2 М'який метод (Теорія Про)

У процесі управління змінами деякі керівники схильні до м'яким методам впровадження змін - у організації, до них відносяться Цикл Демінга, загальне управління якістю (TQM) і організаційне розвиток.

Цикл ДемінгаPDCA (> Plan -Do -Check -Act - планування - виконання - перевірка - реакція) є найпоширенішим методом безперервного поліпшення якості. Цей метод має й інше назва - колесо Демінга, через наочної кругової графічної інтерпретації стадій циклу (малюнок 1).

Малюнок 1.

> Непреривность поліпшення якості - це постійний процес вдосконалення устаткування, матеріалів, інструментів, використання людських ресурсів немає і виробничих технологій.

ЦиклPDCA відображає послідовну сутність процесу постійних поліпшень.

Стадія планування циклуPDCA є одним із найвідповідальніших. І на цій стадії:

вибирається актуальне напрям діяльності компанії, щодо якої слід провести заходи щодо поліпшити якість,

здійснюється збір необхідної інформації,

проводиться оцінка поточну ситуацію,

визначаться пріоритетні проблемні зони,

здійснюється аналіз проблемних зон, зокрема виявляються критичні причинно-наслідкових зв'язків,

ставляться конкретну мету, досягнення дозволить усунути проблемні зони або значно зменшити їхню негативний вплив на якість продукції.

На стадії виконання циклуPDCA реалізуються намічені зміни.

Метою стадії перевірка є оцінка даних, зібраних під час проведення змін встановлення міри відповідності фактичних результатів поставленим цілям.

І, нарешті, на стадії реакція проводиться оцінка всієї процедурі, процедура стандартизується, і визначаються подальші кроки щодо поліпшити якість.

Крім методу безперервного поліпшення якості (цикл Демінга) застосовується цикл безперервного поліпшенняРамперсада.

Головним у процесі безперервного поліпшення є безперервне вдосконалення. Метою стадії перевірка є оцінка даних, зібраних під час проведення змін встановлення міри відповідності фактичних результатів поставленим цілям.

Відповідний процес - це цикл систематичної і упорядкованим роботи з постійному поліпшенню діяльності організації та особовому вдосконаленню. Це чудовий спосіб забезпечення послідовного, безперервного й поступового поліпшення для досягнення якості як комплексного поняття. Для високої якості переважають у всіх аспектах, усі працівники організації повинні ставитися до безперервному поліпшенню як чогось абсолютно природному. Праця у команді, навички міжособистісного спілкування, і навіть правильне використання розглянутих вище засобів і методів - усе це необхідне задоволення запитів споживачів. Усі проблеми будуть постійно вирішуватися, службовці говоритимуть однією мовою - мові TQM (управління), та поступово люди все почнуть робити правильно з першого разу.Циклический процес безперервного поліпшення проходить такі чотири фази (малюнок 2)

Малюнок 2

вибір, і визначення процесу; в цій фазі вибирають визначають найважливіший процес, дозволяє реалізувати стратегію організації та придатний безперервного поліпшення;

оцінку і стандартизацію обраного процесу;

поліпшення процесу; це фаза безперервного поліпшення вибраних процесів з урахуванням циклуPDCA;

особисте вдосконалення; цей постійний індивідуальне вдосконалення з урахуванням циклуPDCA.

У першій фазі циклу безперервного поліпшення основну увагу приділяється вибору найважливішого процесу, що підлягає поліпшенню, та її визначенню. І тому необхідно:

Створити умови для безперервного поліпшення процесу розробку збалансованої системи показників діяльності організації (> organizationalbalancedscorecard, OBSC). СистемаOBSC охоплює місію, бачення, основні моральні цінності, критичні чинники успіху, мети, показники діяльності, завдання й заходи для поліпшення організації (у межах чотирьох аспектів діяльності організації - фінансів, споживачів, внутрішніх процесів і якості знань і навчання;

Сформувати координуючу групу, активну участь у роботі якої мають приймати управляючі. Для поліпшення процесу треба створити обстановку, у якій прагнення поліпшенню роботи і особовому вдосконаленню заохочуються і підтримуються. У цьому необхідно спиратися на чітке бачення організацією того, чого хоче домогтися і куди хоче завітати у недалекому майбутньому;

Визначити найважливіші процеси, пов'язані зOBSC; виявити, які процеси підходять вас із погляду критичних чинників успіху (> critical successfactors, CSF);

Вибрати найважливіший, найбільш пріоритетний процес. Це означає, що з усіх можливих варіантів і згідно з баченням і метою організації потрібно вибрати один процес, у якому група фокусуватися протягом кожного циклу поліпшення. Зазвичай, це, що потрібно вибрати процес, де у час виникли найбільші проблеми, чи де є найбільші можливості підвищення;

Призначити власника обраного процесу^. Він (або він) відповідатиме за поліпшення обраного процесу, і навіть в ролі організатора, людини, який має виконувати в координуючої групі роль радника з питань проекту поліпшення. Він (або він) усвідомлюватиме важливість проекту й тому підтримувати команду для поліпшення, інформувати її про досягнутому прогресі й сприяти впровадженню результату її. Власник процесу відпо-відає правильне перебіг процесу проти неї доповнити нього зміни;

Зробити те щоб координує група чи власник процесу створили команду для поліпшення. Нехай команда стане власником обраного процесу;

Зробити те щоб власник процесу члени команди визначили намічений процес. Визначення процесу

- необхідна умова безперервного поліпшення. Не можна поліпшити процес, якщо він визначено. Процес - це трансформація ресурсів у результати.

Процес може характеризуватися:

> внутренними/внешними споживачами; визначення процесу починається з визначення внутрішніх та зовнішніх споживачів її результатів (якщо результати процесу хто б споживає, такий процес нікому непотрібен);

ресурсами, тобто. працівниками, капіталом, сировиною і матеріалами, інформацією, висновками спеціалістів або що-небудь, що використовують у ході цього процесу;

процедурою - послідовністю певних взаємозалежних операцій;

результатами - продукцією, послугами й від.

Навчити членів команди використання коштів і методів поліпшення, а керівника команди - її ефективномукоучингу.

Скласти план поліпшення, який відбиває, наприклад, місію команди, назва проекту, мети поліпшення, показники ефективності, терміни проведення аналізу, потрібні кошти, і навіть аспекти, пов'язані із забезпеченням підтримки змін поліпшень (розуміння вищих управляючих і подолання опору службовців) та, крім того, з наслідками реалізації плану. У фазі " поліпшення процесу" цього плану обновлюватиметься і допрацьовуватися.

Зібрати необхідну інформацію, проаналізувати відповідних даних споживачів та його скарги, скласти письмове письмо речей та схеми процесу (поРамперсаду).

Коли цикл поліпшення входить у свою другу фазу, ви мають становити докладний опис обраного процесу перевірити, наскільки правильно вдалося вловити його суть. Це вимагає стандартизацію процесу, оцінку і перевірку його ефективності, виявлення недоліків, аналіз наявних труднощів і т.д. Базуючись на фактичних даних, ви показуєте, що розташовуєтебизнес-процессом, що дозволить задовольнити запити споживача. Ви складаєте схему обраного процесу оцінюєте ефективність, використовуючи у своїй певні вами раніше показники діяльності.

> Стандартизируя процес, ви закріплюєте найкращий спосіб його виконання як норми. Це засіб визначити процес і зробити, щоб усе розуміли його однаково; гарантувати, що цей процес щоразу виконуватиметься у тому самим чином. Наявність чітких норм процесу люди знають, що творять власне своє роботу правильно. Ці норми створюють основу для безперервного поліпшення: щоб вдосконалити процес, потрібно спочатку його описати і зрозуміти, як і аби до місця призначення, треба, передусім, знати, де ви перебуваєте. Зафіксувати краща з що сьогодні методів роботи необхідне й у тому, аби запобігти повернення до старим звичкам. Такі робочі інструкції мають включати відповідні норми, засновані на вимірах показників і пов'язані з запитами споживачів.

З іншого боку, цьому етапі слід визначити, які показники необхідно вимірювати контролю відхилень під час і ними у якій мірою треба скоригувати певних норм (методи роботи) з урахуванням такої перевірки. Необхідно встановити контрольні межі зміни кожного показника, що базуються на інформації споживача і передачею даних про продуктивності процесу. Відтак можна виміряти ефективність аналізованого процесу привести їх у відповідність до нормою, що відбиває кращим із наявних сьогодні способів виконання процесу. Ця фаза також передбачає:

інформування службовців норми й створення умов використання цих інструкцій у створенні;

навчання службовців стандартам;

забезпечення здобуття права інформацію про нормах були доступними, і навіть дотримання норм.

Отже, головна складова цієї фазі - визначення та опис обраного процесу, його оцінка з допомогою збалансованої системи показників діяльності організації, аналіз наявних даних про судовий процес, проведення причинно-наслідкового аналізу та виявлення корінних причин виникнення проблем.

У фазі поліпшення обраний процес безупинно вдосконалюється у вигляді постійного повторення циклуPDCA. Цей цикл, своєю чергою, включає у собі такі етапи:

Якби.Обновите і конкретизуйте план поліпшення, розроблений фазі вибору та описи процесу. Визначте мети, намітьте заходи для поліпшення, зазначте, як вони співвідносяться зі збалансованої системою показників організації, і виробіть рішення, дозволяють задовольнити висунуті вимоги, і усунути причини що виникли проблем. Але тут необхідно згадати й про очікуваних результатах, наслідки, обмежують умовах і чинниках регулювання (часу, грошах, якості й організації). На малюнку 3 показано, які методи можна використовуватиме планування поліпшень.

Роби. Спочатку виконайте свій план поліпшень в обмежених масштабах (внесіть у процес невеликі зміни): випробуйте обрані рішення, проведіть експерименти і навчите членів команди використання коштів і методів поліпшення.

> Проверяй. Оцініть наслідки зробленого вами зміни, перевірте результати реалізації ваших заходів для поліпшення з допомогою показників ефективності; оцініть, якою мірою цього заходу можуть сприяти досягненню поставлених вами цілей, і порівняйте результати до нових норм чи про те, що має бути теоретично. За необхідності почніть все спочатку.

Дій.Осуществите апробовані поліпшення, зробіть процес контрольованим, внесіть до нього остаточні зміни, оцініть результати, безупинно поліпшуйте процес і відслідковуйте його показники, документально фіксуйте успіхи, стандартизируйте можливі зміни процесу відзначайте свої досягнення. Ведення документації потрібно, щоб вашим досвідом могли скористатися інші і щоб ваші зусилля помічені. Слід також періодично оновлювати свою ухвалу процесу переписувати відповідні стандарти, аби вони відбивали нового стану виконання процесу.Стандартизация процесу передбачає, що наявні методи роботи коригуються чи замінюються і всі співробітники, мають ставлення до цього, повинні прагнути бути знає змін. Зробіть те щоб інформацію про нові методи роботи, як би якнайшвидше стали доступні всім службовців, організуйте навчання новим методам праці та простежте, що вони надійно ввійшли в повсякденну практику. Нехай виконавці оформлять ці методи роботи документально. Вони мають вести документацію за стандартами і оновлювати її в такий спосіб, щоб він завжди відбивала найкращі з існуючих нинішній момент методів виконання роботи. Спілкування, організація зворотного зв'язку та забезпечення позитивного ставлення до поліпшень також мають цьому етапі велике значення. Якщо циклPDCA постійно повторюється, то мінливість процесу неухильно зменшується, яке результати безупинно поліпшуються.