Как преобразить команду

Без непрерывного прояснения видение исчезает, и, несмотря на самые прекрасные намерения, команда разваливается. Некоторые ее члены все еще на «американских горках*, другие радостно катятся в отдельных кабинках где-то по бульвару Голливуда, по Ап-пиевой дорош или но какой-нибудь пустынной грязной дороге в горах Апдирондака. И это скверно. Любопытно, но скверно.

Постоянная ясность означает, что команда должна постоянно диагностировать саму себя. Помните таблицу в начале книги, где были изложены всевозможные проблемы и способы их решения? Наверное, вы разок на нее взглянули и, может быть, подумали что-то вроде: эврика!

Но если вы член команды, хотите поддерживать постоянную ясность и совершенствовать свою команду, эта таблица должна отпечататься в вашем мозгу. Вам необходимо постоянно помнить о возможных проблемах, чтобы суметь предотвратить их или как можно раньше заметить их появление.

В новой таблице вы увидите ловушки, в которые может попасть команда, а также три вопроса.

► ■ Где мы были год назад (в баллах по шкапе от 1 до 7, где 1 означаете заднице*, а 7 — «на гребне успеха»).

· Гдемынаходимсясейчас (1-7).

· Где мы хотим быть через год (1-7).

В последней колонке оставлено место для Плана действий: что мы сделаем, чтобы туда попасть.

Если вам кажется, что ваша команда потеряла бдительность, эта таблица станет незаменимым диагностическим инструмен­том. Она позволит вам определить, где возникают проблемы, почему не достигаются намеченные цели, и приступить к лечению команды.

Эта таблица или ваш собственный перечень проблем, которые переживает ваша команда, помогут вам поддерживать в ней установки на диагностику, которые не позволят слишком сильно отклониться от верного пути.

Чтобы команда всегда была здорова 297

Опасности диагностики

А теперь хотим вас предупредить.

Прекрасно, когда в команде есть диагностические установки, помогающие ей постоянно поддерживать ясность.

298 Как преобразить команду

Но не нужно этим слишком увлекаться.

Обычно в команде есть человек, от природы наделенный осторожностью и бдительностью, необходимыми для постоянной диагностики. Он отличается от большинства других людей. Может быть, он немного паникует, но хорошо видит общую картину и мгновенно замечас-т неблагоприятные изменения командного поведения.

Иногда в команде нет никого, кто подходил бы под это описание. Она не может найти человека, отвечающего за постоянное прояснение, и ей приходится постоянно быть начеку.

В других командах противоположная проблема — один или несколько членов команды одержимы диагностикой. Они способны раньше других замечать, что команда делает не так, и тогда это благословение превращается в проклятие команды. Они целый день только и заняты поиском проблем, кричат: < sA?. ah — и сбивают команду с толку еще больше, чем она это делает сама.

Когда призыв к ясности отвлекает от работы, мы называем это диагностической перегрузкой. Бы, наверное, слышали безумные афоризмы движения за тотальное управление качеством (TQM): «Если это не сломано, сломайте это», или «Не тушите пожар, если можете его предотвратить».

Такие люди слитком любят ясность. Их эго и самооценка основаны на способности замечать малейшие недостатки. Они представляют себе эффективную команду как группу одержимых бесконечным совершенствованием гениальных маньяков. Неплохая идея, но реальность такова, что основная часть рабо­ты каждого из нас похожа на пожар, и если он возник, лучше сразу его потушить, не отвлекаясь на лирические раздумья о прелести их предотвращения.

Команды создавались для того чтобы избавиться от культа бесконечного прояснения. Как вы помните, они заменили систему многоуровневого контроля, то есть людей, единственной задачей которых было следить за вами. И не стоит к этому снова возвращаться.

Эпилог:

ПО НАПРАВЛЕНИЮ К КОМАНДНОМУ ИНТЕЛЛЕКТУ

М

ы начали с обещания, что эта книга не станет еще одним гимном во славу команд. Но все же надеемся, вам не показалось, что мы слишком негативно настроены. Мы верим в команды. Но команды — это проблемы, потому что они состоят из людей, а люди — это проблемы.

Авторам книг, восхваляющих команды, наверное, кажется, что если долго бормотать про себя мантру «команда», все ужасные монстры организаций — неэффективность, низкая производительность, запутанные процессы, высокие издержки, раздутые штаты, отсутствие морального духа, низкий возврат на инвестиции — тут же исчезну]

Команды окажутся в сто раз лучше старой иерархической системы, сотрудники научатся прекрасно ладить друг с другом, и на встречах акционеров вам не потребуется кладоискатель. Качество без страданий.

Но догадайтесь, что мы сейчас скажем: качественная или какая-либо другая трансформация организации невозможна без мучений. На самом деле понимание, искренность и забота о коллегах — возможно, лучший признак движения в верном направлении.

Мы так долго говорили о «практических результатах», подразумевая только квартальную прибыль, что теперь сложно признать существование других критериев оценки. Мучаясь бессонницей по ночам, лидеры команд думают не только о возмещении затрат, но и о других вещах:

· остается ли лидер все еще лидером;

· следует ли команда видению организации — или преследу ет собственные цели;

· полностью ли используются знания и способности каждого члена команды;

· удовлетворяются ли личные потребности членов команды.

Этому не учат в бизнес-школах. Но в прекрасном новом мире команд, который сегодня материализуется вокруг нас, именно такие вопросы поддерживают работу современной организации.

Чтобы команда хорошо работала, ее участникам не нужно быть лучшими друзьями. В любой команде есть люди, которые не выберут друг друга в компаньоны даже в ближайший миллиард лет.

Но мы не влюбленные и даже не друзья — мы команда. Все, что нам нужно делать: договариваться по важным вопросам и выполнять работу, ради которой и существует команда.

Философ Терри Уорнер придумал «принцип агентства*, когда все члены команды становятся агентами друг друга, помогая реализовать мечты друг друга.

Семья — более подходящая аналогия, чем дружба. Как и члены семьи, члены команды не просили, чтобы их собирали в одном месте. Как и в семьях, в командах есть сложности. Как и у семей, у команд бывают взлеты и падения. Возникают ссоры. Вспыхивают эмоции.

Но в период кризиса семьи объединяются, откладывая на время свои разногласия. Так же должны поступать и команды. Как бы там ни было, в команде мы проводим столько же времени,

Эпилог

сколько в своей семье, если не больше. И мечты наших семей часто связаны со стремлениями команды, к которой мы принадле­жим.

В лучших командах возникает крут сочувствия, поддержки и некой формы любви. Такая любовь возникает тогда, когда члены команды искренне желают друг другу всего самого хорошего.

В хороших командах существует как минимум постоянное внимание друг к другу. Как мы можем быть настолько разными и при этом работать вместе? Как нам использовать наши различия? Как мы должны делиться информацией и создавать новые знания? Любознательность — основа человеческою интеллекта — является и основой командного интеллекта.

Если движение за командную работу возникло только из этики, это значит, что люди — не просто винтики, как это изображали старые организационные диаграммы. Все мы люди. Не будете обращать внимания на личные дела, стремления и желания людей. — команду, без всяких сомнений, ждет провал.

Но когда люди искрение стремятся что-то узнать друг о друге, узнать, о чем думают, что чувствуют их товарищи по команде, мы поднимаемся на более высокий уровень.

Назовите это любовью, назовите это интересом, назовите это командным интеллектом или вообще никак не называйте.

Но так или иначе, без этого не обойтись. И в этом величие совместной работы.

Об авторах

ХАРВИ РОББИНС открыл для себя радость командной работы в вогемг. лог, когда в Трсмонте, районе Нронкга. за участие в бандитском налете — драку: i швыряние камнями — его задержали полиция. Он был членом той же банды, к которой а юности принадлежала его мама. Опыт показал ему, какие группы процветают, а какие обречены на неудачу.

В колледже у нега возникли новые интересы, и он стал снайпером национального уровня. Его не раз приглашали на работу в разведку. Но, к счастью для кого-то, он заинтересовался психологией. Теперь сто занимали организации и то, как можно решить их проблемы. В 1988 году, в книге «Войны за влияние* (Turf Wars), две половины его жизни сошлись воедино. Бэтой книге он сравнивал проблемы рабочих команд с поведением участников враждующих уличных банд.

За «Войнами, ia влияние» последовала «Почему не работают команды» (Why Teams Don't Work), написанная в соавторстве с Майклом Фин­ли. В 1335 году эта книга стала лауреатом премии FmancialTirrtei-Вооя Allen & Hamilton Global Business Book Award в номинации «Лучшая книга по менеджменту Северной и Южной Америки»>.

Харви — автор и соавтор множества других книг, в том числе «Как эффективно говорить и слушать» (How to Speech and Listen Effectively), «Почему не работают изменения?? (Why Change Don't Work) н «Трансконкуренция» {Transcompetidon). Сейчас он работает над книгой, посвященной лидерству.

Харви получил степень доктора клинической психологии в школе Texas А& М Business-Commerce. Он консультирует компании по проблемам развития команд, управления изменениями, конкуренции и сотрудничества (трансконкуренштя), эффективность организации и лидерства.

Среди клиентов его фирмы Robbins& Robbins такие компании, как American Express, A T& T, Allied Signal, FMC. Genera! Dynamics, Honeywell. 3M, International Multtfoods, Johnson & Johnson, Southern Company, Target Stores, Того, US. Street Service, таможенная служба и налоговое управление США.

Вместе с женой, коллегой-психологом Нэнси, и сыном Максом, Хар­ви живет в Мшшстонке, Миннесота.