Накапливайте критическую массу, чтобы создать и поддерживать импульс движения

Вы должны знать, сколько людей нужно для того, чтобы процесс изменений прошел успешно. Двое из десяти — это мало. Вам нужно намного больше — единодушие в команде и достаточное количество популяризаторов, героев и друзей за пределами команды.

Как только внедрение изменений набрало обороты, исполь зуйте этот импульс, чтобы перемены были более широкими и долговременными.

Внедряйте и оценивайте

И мыши, и люди проходят лабиринт быстрее всего, если вы не стоите у них над душой. Процесс внедрения и оценки нужно воспринимать не как надзор, а как коучинг.

У многих людей есть привычки или опасения, которые могут мешать им внедрять изменения. Процесс коучинга позволяет и вам, и человеку определить личные и связанные с работой барьеры, обсудить трудности процесса и способы их преодоления. Оценка может происходить или в заранее определенные для этого сроки (раз в неделю, в месяц, в квартал и т. д.), или когда люди доходяг до заранее определенных стадий процесса изменений (например, перед тем как будут установлены телефоны).

Проявляйте настойчивость и будьте готовы платить за изменения ошибками

Изменения — это риск. А риск — это ошибки. Страх быть наказанным за ошибку приводит к поведению «ПСЗ» (прикрой свою задницу) и снижает готовность идти на риск, необходимый для эффективных изменений.

Недавно нам напомнил об этом исполнительный директор одной крупной международной производственной компании. К нему пришли несколько сотрудников технического отдела и изложили идею «совершенствования» процесса изготовления определенного компонента, для чего нужно было изменить технологию и процесс. Это требовало некоторых затрат, но они были уверены, что со временем затраты окупятся.

Им были делегированы ответственность и полномочия, и они сделали то, что хотели. Новый процесс с треском провалился. Несколько недель спустя исполнительный директор вызвал инженеров к себе в кабинет. Они были уверены, что получат нагоняй за свой провал. К их удивлению, исполнительный директор встретил их с накрытым столом. В недоумении они спросили, что все это значит.

Он ответил, что не считает их решение ошибкой, хотя оно и не привело к ожидаемым результатам. Единственной неудачей было бы не испробовать новые подходы; ведь инновации, отметил он, это основа всех будущих успехов компании.

Неудача была для компании досадным эпизодом, но привела к долговременным позитивным последствиям — развитию творческих идей и готовности меняться.