Классификация организационных культур

Культуру организации можно классифицировать по множе­ству признаков. Пожалуй, самую краткую и точную классифика­цию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством сто­имостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником влас­ти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат тради­ции.

Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур дал С. Хонди, где он показал взаимосвязь культуры и структуры организации:

♦ культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответ­ствуют линейные структуры;

♦ культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различ­ных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определя­ющим влиянием правил и инструкций, задающим разделе­ние работы, полномочия, способы связи и разрешение кон­фликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти — сила положения;

♦ культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры за­дачи. Основной акцент в этой культуре делается на выпол­нение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходи­мые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи означает способность группы повысить эффективность ра­боты и объединить, отождествить сотрудника с целями ор­ганизации. Результат работы команды ставится выше ин­дивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культу­ра организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении;

♦ культура личности (Диониса). В этой культуре личность на­ходится в центре, человек делает то, что хорошо умеет де­лать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушива­ются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы:

♦ бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе докумен­тов, четких правил, процедур; оценке персонала по фор­мальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует лю­дям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов;

♦ опекунская культура основывается на благоприятном мо­рально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе со­трудников, их личной активности, взаимопонимании, гар­монии отношений. Культура гарантирует персоналу ста­бильность, развитие, участие в делах организации;

♦ праксиологическая (греч. praktikos — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности рабо­ты. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятель­ности работника по результатам.

Главной фигурой является руководитель, власть которого осно­вывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Огромное значение для организационной культуры имеет стиль руководства, который выбирает лидер (менеджер) ор­ганизации. По Р. Акоффу, в зависимости от стиля управления и степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения формируются различные типы органи­зационных культур (рис. 12.1).

При автократическом подходе формируется корпоративный тип культуры, демократическом — предпринимательский, автоном­ном — «партизанский», при подходе типа «доктор—пациент» — консультативный. Корпоративный тип культуры свойственен тра­диционно управляемым корпорациям с централизованной струк­турой; предпринимательский — организациям, управляемым по целям или результатам; «партизанский» — кооперативам, творчес­ким союзам, клубам; консультативный — организациям социаль­ной сферы.

В одной организации под крышей одной общей культуры могут быть несколько локальных культур — субкультур, вписывающихся в ключевые ценности доминирующей культуры организации и от­дельные — не конфликтующие ценности, выработанные отдель­ными подразделениями для себя. Большинству современных круп-

Рис. 12.1. Типы культур как отношение власти к привлечению работников при выборе цели и средств ее достижения

Типовые примеры:

1— Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой;

2 — Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);

3 — Кооперативы, творческие союзы, клубы; 4 — Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»

ных компаний присуща доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках. Может существовать и так называемая контркультура, которая отвергает то, что хочет достигнуть органи­зация:

♦ прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

♦ оппозиция структуре власти в рамках доминирующей куль­туры организации;

♦ оппозиция образцам отношений и взаимодействия, подде­рживаемых доминирующей культурой.

Некоторые из контркультур могут быть весьма сильными. Они свидетельствуют о кризисе в организации.

Развитие организационной культуры предполагает ее формиро­вание, поддержание и изменение.

Аспекты организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров выполнения своих служебных обязанностей. Менеджеры должны

специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным в работе.

Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менед­жер поддерживает на своем участке работы определенные аспекты принятой организационной культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать измене­ния, и поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотрен­ным выше методам поддержания культуры.

Следует заметить, что изменения могут происходить по сцена­рию, когда изменение в поведении приводит к изменению культу­ры и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автома­тически.

По В. Сате возможны три сочетания.

В первом варианте изменение в культуре происходит без изме­нения в поведении. В этом случае сотрудники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не спо­собны изменить поведение. Например, некоторые верят, что ку­рить вредно, но не могут отказаться от этой порочной культуры.

Во втором варианте происходит изменение поведения без из­менения культуры. Например, люди «старой закалки» добросовест­но работают в новых условиях, однако не меняя при этом своего мировоззрения.

В третьем варианте изменения происходят и в области поведе­ния и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что сотрудники по-настоящему и искренне верят в то, что они меняют свой стиль работы. Постоянство возникает в дан­ном случае в связи с тем, что поведение и культура взаимно усили­вают и поддерживают друг друга. Может возникнуть такая ситуа­ция, когда поведение сотрудников меняется раньше, чем проис­ходят изменения в организационной культуре. В подобной ситуации менеджерам рекомендуется «ловить момент».

При введении изменений в организационной культуре менед­жеры могут встретиться с сопротивлением отдельных сотрудников, особенно если изменения затрагивают глубинное содержание ор­ганизационной культуры. В этом случае необходимо воздейство­вать на поведение сотрудников. Успех в бизнесе предполагает вы­сокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. И здесь могут возникать следующие ситуации:

♦ игнорируется культура, сильно препятствующая эффектив­ному выполнению выбранной стратегии;

♦ система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

♦ делается попытка изменить культуру в соответствии с вы­бранной стратегией;

♦ стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура, безусловно, зависит и от ментали­тета нации, поэтому менеджеру необходимо знать национальную культуру его сотрудников, чтобы предвидеть ее влияние на культу­ру организации, а также использовать все лучшее из разных наци­ональных культур в рамках одной организации в целях повышения эффективности (синергия культур).

Контрольные вопросы

1. Какие врожденные и приобретенные элементы личности необходимо учиты­вать менеджерам при работе с сотрудниками?

2. Как будет восприниматься руководство и подчинение менеджеру сотрудника­ми с различным типом поведения (независимым, нейтральным и зависи­мым)?

3. Какие потребности человека удовлетворяются в рамках коллектива и каким методом можно обеспечить социально-психологическую совместимость?

4. Чего должен опасаться менеджер при сборе и анализе информации о членах своего коллектива?

5. Как можно охарактеризовать понятие групповой власти и за счет чего она мо­жет быть усилена в коллективе?

6. Как практически можно было бы использовать в коллективе законы сохранения (личного положения, достоинства и социального статуса) и компенсаций (не­достатков одних способностями других)?

7. Какие свойства неформальных групп вас больше всего интересуют и как в принципе необходимо относиться менеджеру к неформальным отношениям в коллективе?

8. Как можно использовать положительные стороны конформизма и как можно избежать его отрицательных последствий?

литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.

2. Боброва И. Особенности управления традиционными российски­ми трудовыми коллективами // Управление персоналом. — 2004. — № 5.

3. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

4. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива // Управление персоналом. — 2005. — № 13.

5. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер, 2003.

6. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. — СПб.: Речь, 2005.

7. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. — СПб.: Питер, 2001.